基於企業層次的戰略識別(15)

    1．合作戰略的類型

    與競爭戰略相比，競合（coopetition）是合作戰略的根本特徵，企業間通過合作實現更高層次的競爭，通過競爭又實現了更高階段的合作，在合作競爭的往复運動和協同作用中不斷進步和發展。從競爭與合作的程度看，合作戰略可以劃分為鬆散型、競爭主導型、合作主導型、競合對等型四種形式，如圖6-4所示。

    鬆散型合作戰略是指企業間合作性和競爭性都很弱的合作形式。這種合作戰略一般是指企業之間依據自然的依附和協作關係而建立起來的。如供應鏈上小供應商、銷售商等依存於大的制造企業或中心型企業，大企業為小企業提供信息、技術上的指導，這些企業間主要靠自然的協作關係而不是明確的契約等進行管理。網路中心型聯盟也屬於這種形式，是企業之間為了利用合作方的核心優勢和資源而建立的一種網路式的合作形式，一般有一個中心企業，每個企業都是網路中的節點，企業之間聯繫鬆散，可以在網路平台上較為靈活地進出，使得合作網路保持動態平衡和發展性。這種形式比較靈活，可以發生在企業之間，也可以發生在企業與其他組織之間，如虛擬企業與現實企業、虛擬企業之間、企業與高校和科研機構之間、企業與政府之間、企業與非營利組織之間等。鬆散型合作戰略中沒有明確的股權和契約關係，企業之間因為實力不同而自然形成一種協作關係。鬆散型合作戰略也體現在同一產業鏈各個環節的企業之間，這些企業為了統一零部件標準、產品生產標準而達成協議，結成聯盟。這時，保護核心能力和學習的戰略目標就退居次要地位，聯盟的主要目標就是維持戰略的靈活性和創造附加值。

    競爭主導型合作戰略是指同一行業或市場相近、競爭激烈的企業之間為了給新進入者設定進入壁壘、維持市場份額或避免打價格戰而形成的，如價格聯盟、市場壟斷聯盟等。這種合作戰略競爭關係突出，合作關係脆弱，是為了避免過度競爭而進行的比較被動的合作，並非為了創造更廣泛的價值空間，有時也違背了市場規律。如我國9家彩電企業曾組成價格聯盟，但因為其違反了法律法規和企業間的契約而很快解體，所以這種合作形式比較脆弱，合作期較短且容易失敗。在這種合作關係中，企業力求最大化學習對方的特異能力，而盡力保護自身的核心資源和能力，即“隐性知識”。競爭使公司為特異能力設定障礙，使合作變得困難，雙方傾向於把關係構造為“零和博弈”。因而，對“隐性”知識的保護和隔離成為影響關係投入的主要因素。

    合作主導型合作戰略是指在研發、生產、經營等領域中存在密切關係的企業，為了開拓新的價值空間和獲取更大的市場份額，通過優勢互補、資源協同而結成的共生共贏的合作形式。成員之間合作意願強烈、合作持久而緊密。合資、相互持股、研發協議、定牌生產、知識聯盟等就屬於這種戰略形式。在這種形式中，企業之間依賴性高，任何一方的“背叛”都會給合作方帶來重大的損失，而合作企業之間長期形成的信任、承諾等關係資本會使背叛者付出巨大的成本和遭受針鋒相對的“報復”，所以能最大程度的降低機會主義行為，穩定性強。如微軟和英特爾之間的合作就是合作主導型戰略。在這一形式下，企業之間的互動水平較高，合作企業不是將保持靈活性和保護核心能力作為首選的戰略目標，而是將相互學習作為管理者的首要任務。在這種關係中，雙方共同目標的實現比各自的利益最大化或者機會主義行為更加重要，雙方追求“正和博弈”。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

---

　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。