目標、績效與價值(4)

    基於以上分析，在描述願景時，必須註重以下三個方面的問題：

    （1）願景必須是對未來景象的戰略性描述。願景描述的不是短期的發展狀況，而是在較長時期內，公司發展應該實現的目標。公司制定的三年目標、五年目標，一般不能被稱為是願景。與公司短期目標或中期目標相比，願景可以說是一種“遠景”，是需要經過長期不懈的努力才能夠達到的，可能需要20年、30年，甚至50年或者更長的時間。同時，願景的描述應該具有戰略性。由於跨越的週期很長，環境的變化無法預測，一般企業很難像制定目標一樣準確界定願景。這要求組織領導者結合企業的發展方向，用戰略的眼光來描繪未來的理想。

    （2）願景必須簡單清晰、概括性強。願景要成為吸引人、鼓舞人的口號，就必須簡單清晰、形象生動，語言凝練、概括，內涵深刻豐富。例如天泰集團的願景是：“成為中國最受尊敬的房地產企業”，盛大網路的願景是“網上迪斯尼”等。

    （3）願景必須具有較強的感召力。應該說，願景是組織文化的重要組成部分，這使得願景具有一般文化所特有的屬性。從這個層面上看，願景能夠使組織產生凝聚力，將各方力量凝結在一起，形成協調一致的組織行動；願景能夠培養組織成員共同的價值認同和使命感，促進組織內部協作。這要求組織在制定願景時，必須考慮到願景的感召力。換句話說，組織的願景必須能夠激動人心、鼓舞士氣、讓人向往。

    5．使命

    談到使命（mission），就不得不引入經典的“三個石匠”的故事。

    中世紀的一位行吟詩人在路上遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿，幹什麼呢？”

    第一個說：“在鑿石頭呢。”

    第二個說：“我在雕刻一塊基石。”

    第三個的回答令人振奮：“我在建造一座大教堂。”

    在同一個工作地點，做同一項工作，卻有著天壤之別的工作認同。這源自他們各自心中不同的使命感，同時也帶來了不同的人生命運：第一個僅僅把工作看作養家糊口的手段，後來成為一名教堂維護工；第二個把工作看作是一門技藝，則成為了教堂後續工作的管理者；而第三個則把自己的工作看作是一項偉大的事業，於是最終成為著名的建築大師。

    從這個故事中，可以看出使命的價值與重要性，特別是對企業來說，使命更是實現組織價值、激勵組織不斷前進的核心信念。在劇變的時代中，企業要界定其使命，應回答三個基本問題：我們目前的事業是什麼？我們的事業將變成什麼？我們未來的事業應該是什麼？這其中內含著使命的實質，即組織在整個生命週期中需要完成的事業。我們認為，使命是關於企業存在的目的或者說對社會以及利益相關者應作出的貢獻的概要性陳述。

    使命不僅陳述企業未來的任務，而且闡明為什麼要完成這些任務以及完成任務的行為規範是什麼。基於此，企業使命主要包括三方面內容：

    （1）企業存在的意義或目的性，包括企業“終極目的”和“專業目的”。這涉及到企業的價值觀念、企業對社會及利益相關者的責任、期望在自身領域做出的貢獻等。比如，惠普（hp）的使命是：“為人類的進步和幸福提供技術”。

    （2）企業從事的事業領域。這一內容界定了企業的主要活動範圍，特別是長期的經營範圍和市場範圍。比如蘋果電腦公司的使命是：“致力於為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支援”。

本文摘自《戰略管理——現代的觀點》

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　　本書作者在長期從事戰略與組織領域研究、教學的基础上，結合企業戰略咨詢實務中的豐富經驗，從現代企業發展及企業間關係的視角挖掘、分析戰略管理新思想、新體系、新方法，精心構建了一個內容清晰實用而又具有開放性的邏輯體系。