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2014-05-02 16:06:00
（3）組織目標為組織與成員的績效考核提供標準。組織目標確立以後，各部門和崗位都有了工作的依據，並能根據目標進行自我控制、自我引導，使整個組織自動地運轉起來。但在同樣的資源條件下，每個組織成員的努力程度、能力大小會存在差別，這直接體現為最終工作業績的差距。如果沒有一個統一的標準作為尺度，我們很難知曉哪些業績是令人滿意的，哪些業績是可以進一步提高的。組織目標則正好起到這樣的衡量作用，它作為未來結果的期望基準量，代表著組織的滿意度標準。此外，組織目標在作為績效考核標準的同時，又發揮著激勵和鞭策的作用，促使組織成員朝著目標的方向不斷努力。
3．目標的確定
企業目標的制定需要企業各級管理人員進行細致而詳實的分析論證，是一個艱難卻又極富成就感的企業管理過程。一般來說，組織目標的確定需要經過調查分析、目標初定、目標細分、評價論證和目標確定等五個步驟。
（1）調查分析。組織內外部條件對組織目標的高低具有重大影響，因此制定目標的首要工作就是進行調查分析，主要包括組織宏觀環境分析、行業狀況分析、組織內部的資源條件分析等，並確定可參考的目標值，如組織的前期目標值以及競爭對手的目標值等。需要指出的是，調查分析既要全面週詳，又要重點突出。
（2）目標初定。擬定戰略目標一般需要兩個環節：擬定目標方向和擬定目標水平。目標方向界定了組織需要在哪些方面有所突破並形成期望值，從而指明了組織總的努力方向。目標水平明確了目標方向所界定的期望值的程度與大小，也就相應給組織各方的努力程度提出了要求。在此基础上，形成可供選擇的目標方案。
（3）目標細分。目標細分是指將戰略目標分割為衆多下層目標，下層目標又可以繼續分割，直到組織運行的底層。戰略目標與細分的各層目標一起，構成了一個目標體系，組織的這種目標體系有著層次性結構。目標細分需要遵循適度性原則、聯繫性原則、因地制宜原則、明晰性原則等。此外，組織的目標細分還應該具備較強的可衡量性。
（4）評價論證。對初步建立的組織目標體系進行評價和論證，主要包括論證和評價目標與企業使命及企業目的是否相一致、目標的可行性與激勵效應、目標的完善化程度等。在評價論證時，有可能涉及多個方案的比較論證。此時就需要決策者權衡利弊，找出各個目標方案的優劣所在，完善目標方案，並最終選擇最優方案。
（5）目標確定。當目標體系通過論證及修正以後，就可以進入最終的目標確定階段。目標確定主要是對前期工作的總結與確認，並將擬訂的目標體系最終確定下來。目標確定以後，需要在組織高層形成文檔性文件，並經主管部門層層下發，以確保每個責任人都清楚個人的目標及組織的總體目標，從而為實際工作提供指導。
4．願景
十年的企業靠人，五十年的企業靠制度，一百年的企業靠文化。真正能夠使企業長盛不衰的不是企業的發展策略，不是領導人的英雄魅力，不是公司的規章制度，而是企業的精神，更確切地說，是企業的願景，以及由此而產生的使命感。
願景（vision）一詞在戰略管理領域，原譯為“展望”。隨著“五項修煉”理論的風行，它以“願景”的概念形式被廣為接受，並且相應出現了“願景領導”理論。所謂願景，就是指企業在其所處的行業內，希望通過自身長期的努力而達到的在企業價值、行業地位、社會形象等方面的綜合表現。根據吉姆•科林斯（JimCollins）的研究，願景是基業常青的公司的關鍵特質之一。願景是人們腦海中所特有的意向或景象，它是人們對未來的憧憬，是期盼實現的願望，是畢生為之奮鬥的夢想。願景應用在公司戰略管理中，侧重於描述公司未來期望達到的圖景（如未特別說明，本書以下的願景特指公司願景）。
願景作為一種未來狀況，侧重於構建對未來的期望及向往，回答的是“我們的企業未來圖景將是怎樣？”這個問題。企業對願景的描述一般包括企業長期發展的方向、目標、目的、理想、願望以及企業自我設定的社會責任和義務。具體來說，可以從企業對社會的影響力、在市場或行業中的排位、與客戶和股東等利益相關者的關係來描述。願景的意義不在於“你能做什麼，所以你想做什麼”，而在於“你想做什麼，所以你能做什麼”。換句話說，願景不是一種建立在現有能力基础上的未來預期，而是一種以美好願望為基础的能力放大模式。願景能夠激發人的潛能，通過改變心智模式來創造企業經營的奇迹。
一般說來，願景包括三個要素：期望性、催動性和可實現性。期望性說明這一未來景象是大家都期盼著的，是讓人振奮的；催動性表明願景能夠激勵人、打動人、感召人、震撼人，使公司員工能夠主動為了這一願景而不懈努力；可實現性意指願景並非空中樓閣，而是通過努力可以達到的。一個好的公司願景，必須具有想象力、前瞻性和震撼度，必須清晰可辨且極易理解。比如張瑞敏在CCTV-2《海爾全球行——再造海爾》專題節目中，對海爾願景的描述是：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、衆人喜歡的名牌。”
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