《曾經德隆》 友聯之夢(5)

    我接手友聯戰略部時，戰略部有14個人，總經理是王海秦，後來成為友聯執委，派駐昆明，出任昆明商業銀行董事。王海秦向我一一介紹了戰略部14個員工的情況，因為重新定位，原有的人員有些不適合留在戰略部，要重新安排。戰略部的人員，唐萬新要求非常高，一定要我通過人力資源部與獵頭公司聯繫。當時，德隆幾乎與上海所有著名的獵頭公司都有協議。

    友聯戰略部經過唐萬新和友聯執委同我一起逐一重新面試以後，最後僅留下來4個人，由此也看出唐萬新對戰略部的重視。

    按唐萬新的安排，我的工作由王宏分管，王宏在德隆系是一個舉足輕重的人物。王宏這個名字我是在郎鹹平的文章里看到的，因而比較熟悉。王宏也是唐萬新的同學，是德隆早期資本市場戰略中沖鋒陷陣的猛將，成功地打造了北京的JJ迪斯科，是JJ的總經理。後來控股金新信託後，擔任了為德隆系立下汗馬功勞的金新信託總經理。金新信託在德隆系曾經最為風光，在德恒證券創立之前，金新是德隆系資本運營最大的資金集散地，分佈於全國的數百個客戶經理曾經都在金新的旗下。所以，王宏在德隆可以說位高權重。但自從唐萬新宣佈友聯改組，實施金融混業戰略以來，我其實已經觀察到其中的微妙變化。王宏在執行新戰略中並不積極，他並沒有全力以赴通過對戰略部的分管來推動混業工作。由於分管的事實上缺位，我的工作實質上是唐萬新直接領導。王宏為什麼消極執行友聯的改組戰略，我當時是不清楚的。因為他不僅對友聯的工作不認真推動，其實也沒有在金新信託投入多少精力，幾乎很少能見到他。後來才知道，他和唐萬新在友聯的問題上，已經出現了重大的分歧。

    按照唐萬新的安排，我的幾項主要工作是：

    ○  研究、熟悉歐洲、美國的金融混業模式；

    ○  搜集全球的主要金融機構的主要金融產品；

    ○  對現有所有客戶經理進行重新考評；

    ○  對現有所有投資銀行團隊進行重新考評；

    ○  研究、設計友聯金融控股的運作模式；

    ○  設計友聯戰略部的職責與工作流程；

    這樣一些工作說實在的，每一項都有很大的工作量，而且，全中國也沒有現成的資料可查，沒有現成的模式可借鑒。我感覺到實在陌生，甚至有無從下手之擔憂。那個時候，國內唯一被批準的金融控股公司是中信控股，而中信控股也是在上報國務院後，被拿掉了“金融”二字，“中信金融控股”變成了“中信控股”。正好過去有同事在中信控股供職，我也專門向這位同事了解中信控股的情況。結果，這位朋友給我回答的情況令我很失望，她說，中信控股並沒有真正意義的金融控股公司的操作實質，他們只是搭建了信息平台、客戶平台、風險控制平台，如何解決旗下機構的協同性，如何進行交叉產品的銷售、交易，如何給客戶帶來更多、更專業的混業服務，中信還沒有做到。

    有一天晚上，唐萬新通知我開會，會上唐萬新請來了某國際著名的混業金融機構的中國區總裁給我們介紹這個國際著名機構的運作模式，給了我們很大的啟發。在會上，我不停地發問，倍感新鮮，以至這位老金融專家都開玩笑地說：“你怎麼這麼性急？你才剛剛開始，就好像馬上要做大規模交易似的。”

    在接下來的日子里，唐萬新幾乎每天下午都要組織召開友聯執委會，我必須把每天的工作都向執委會匯報。然後在執委會上進行讨論，最後由唐萬新作總結，並佈置後面的工作。

    唐萬新的思索、智慧在這些天里不斷地支撐著我們的工作，讓我的思路不斷地清晰起來，工作也漸漸有了頭緒。每次開會，我都是既緊張又放心，我既擔心我每天的匯報得不到唐萬新的認可，但同時放心的是，唐萬新總是能給出他的明確指令。

    我們在研究了世界各國的金融分業、混業歷史和現狀後，我們也預測，如果中國開始實施金融混業經營，也一定是選用金融控股公司模式而不會用銀行混業或綜合混業模式。正好，這時候也看到媒體上出現了人民銀行副行長吳曉靈的一個公開表態，在有人問到她中國金融混業的前景時，她曾說：中國沒有任何一個法律禁止實體企業投資於不同的金融機構。也在這年，剛從人民銀行非銀行金融司司長位置上調任到國務院發展研究中心金融研究所任所長的夏斌又出版了《金融控股公司研究》一書，也讓我們感到，中國金融混業的呼聲在高漲，混業的速度會加快，混業的模式可能會採用金融控股公司模式。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。