第12節：項目管理知識體系解讀(12)

　　4?項目管理評估的層次

　　當今社會上的項目是多種多樣的，項目管理也在不斷發展，人們為了更好地管理項目，開始對項目進行科學的劃分。從而使管理項目的經理人的能力和水平也得到了區分，與之對應的項目管理評估也就有了一個層次的劃分。

　　國際項目管理協會關於國際項目管理專業資質認證標準（IPMA Competence Baseline，ICB 3?0）把項目分為三大類：

　　（1）項目。項目是受時間和成本約束的，用以實現一系列既定的可交付物（達到項目目標的範圍），同時滿足質量標準和需求的活動。項目管理通常涉及國際助理項目經理、國際項目經理、國際高級項目經理（IPMP D級、IPMP C級IPMP B級）等專業項目管理人員。組織也有可能指派一個國際特級項目經理（IPMP A級）來管理關鍵的項目或者大型項目。

　　（2）大型項目。大型項目是為了達到某個戰略目標而設立的。大型項目包括一系列相關的項目、必要的組織改變、達到戰略目標和既定的商業利益。大型項目通常需要高級和特級項目經理來管理。

　　（3）項目組合。項目組合是為了控制、協調和達到項目組合整體的最優效果，而放在一起進行管理的一群不一定相關的項目和（或）大型項目。項目組合級別的重要事件需要由項目組合經理匯報給組織的高級管理部門，並同時提出解決方案。這樣有助於管理部門基於實際的信息作出決策。在一個組織中可能同時存在多個項目組合，比如，可能有一個對於涉及多個組織部門參與的所有項目和大型項目進行協調層面的組合，或者需要最高管理層直接監督的組合，在一個組織部門内產生，並服從於該組織部門控制的項目和（或）大型項目組合。項目組合經理職能是在直線管理組織中充當持久的角色。項目組合中的項目和（或）大型項目只會在有限的時間内存在，而項目組合卻會繼續存在。此職能通常要求國際特級項目經理（IPMP A級）將從事項目管理的知識和經驗與綜合考慮了組織戰略的項目組合結合起來。項目組合經理應該具備很高超的項目管理能力。

　　在項目管理實踐中，既涉及了對項目經理人的評估，也涉及了對單個項目項目管理和組織層級項目管理的評估問題，以下就是對各種評估的簡要介紹。

　　（1）對項目經理人的評估。項目管理是由人來完成的，對項目經理人的評估是項目管理評估的基礎。對項目經理人的評估工作，在中國和全世界範圍内開始得較早，普及的範圍也較廣。目前在中國廣泛開展的對項目經理的資質認證，如PMP、IPMP、CPMP都屬於這一方面的評估。

　　（2）對單個項目項目管理的評估。這裡所說的對項目管理的評估主要是針對一般的單個項目管理和大型、複雜項目管理的評估，也就是前面項目分類中的（1）類和（2）類。這是項目管理評估中最普遍、最大量的，也是本書論述的重點。

　　（3）對組織層級項目管理的評估。在組織級層面，結合組織的戰略目標來管理組織範圍内的多個項目（含項目、大型複雜項目、項目組合），協調目標、資源、進度和技術等各個方面，著眼於組織整體戰略目標實現的管理，稱為組織層級的項目管理。組織層級的項目管理包括組織層級的項目管理的理念（包括按項目管理、項目化管理、多項目管理等理念）、組織的適應性變革、單個項目和組織層級的項目管理的技術方法等多項内容。如果我們考慮的組織是企業，就是企業層級的項目管理，也稱企業項目管理。

　　對組織（企業）項目管理的評估多採用組織層級的項目管理成熟度模型來衡量。目前有關組織級項目管理的成熟度模型有多種，各有特點，但沒有一個被大多數人接受的統一標準。常見的模型有：

　　1）科茲納（Kerzner)五級項目管理成熟度模型——基準比較法（Benchmarking)，如圖1?10所示。

　　圖1?10科茲納(Kerzner)五級項目管理成熟度模型2）美國項目管理協會（PMI）的OPM3模型。

本文摘自《管理案頭必備手冊》

---

　　 本書基本内容為“理論理解+管理實務+工作流程+工作模闆+工具表單”，同時具有工作指導書或項目管理實務手冊的特點，旨在為項目管理一線不同管理層次的專業管理人員提供對項目管理核心内容的理解與感悟，對項目管理實踐的指導與建議；提供在實際操作中可以借鑒的管理流程、工作規範、管理實務及以圖例表單為核心的手冊性内容，具有較強的實用性和可操作性。本書可供各級項目經理、項目管理人員、工程技術人員、相關研究人員和項目管理咨詢從業人員作為項目管理實務和咨詢工作案頭參考；也可作為項目管理評審員、評估師，企業高層管理者，政府、金融業、項目投資管理者考核、監督、評估項目管理水平與成效的參考資料；此書還可以作為項目管理專業研究生和項目管理工程碩士的選修教材。