第3章　評估創意（2）

    為了避免這種情況，在評估創意時要堅持獨立思考的原則，有時還需要匿名評估。1需要把創意構建和評估分成不同階段，並由不同的團隊來做。在構建和評估創意時，要做到不偏不倚，並客觀公正地徵求各種意見回饋意見。我在哥倫比亞商學院的同事奧利維爾·圖貝亞（OlivierToubia）教授設計了一個請員工廣泛參與的方法：在構建和評估創意時，從物質和精神層面獎勵集思廣益的員工。2

    位於康涅狄格州的雷特公司（Rite-Solutions）是一家為企業提供信息技術的公司，約有150名員工。公司總經理吉姆·拉瓦爾（JimLavoie）則採取了更為激進的方法。在開發新技術、新產品或節約成本等方面，他鼓勵員工大膽進言，讓他們以書面的形式提出創意，並指出公司可以採取的相應措施。然後在一個稱做“同樂”（MutualFun）的模擬股票市場上交易這些創意，員工可以在這里買賣創意。創意價格反映了員工的感情和智力的投入程度。在這一市場上，每名員工每天都可以看到公司日後會採用哪些創意。

    “最佳創意往往來自員工，而非高層管理者。因此，我們創建了讓員工來共同構建和評估創意的市場。一旦員工們強烈支援某一創意，就會引起高層管理人員的關註。”拉瓦爾這樣

    認為。

    有一個建議是運用三維視覺技術來說明水手和保安人員在緊急情況下做出決策。高層管理人員在剛開始時對這一創意持懷疑態度，但看到員工都強烈支援它，就轉變了看法。在2006年，根據這一創意研制的系列產品（稱做雷特視角）在公司整個銷售增長額中占30%之巨。

    在構建大膽創意方面，普通員工能夠做得很好，而在評估創意方面，則能夠做得更好。因此，在評估創意時請普通員工參與顯得十分重要。如果可以和其他人一起分享讨論創意，不妨聽聽朋友的意見。但要註意，不要告訴他們你自己的觀點，也不要透露哪些是你自己的創意。要通過這樣一種方式來獲取他們的客觀公正的看法：“有人向我建議這個創意，你覺得怎樣？”一定要註意徵求獨立客觀的意見，另外，盡可能從多個方面徵求意見。在評估創意階段，甚至可以設立像“維基”這樣一類的評估網站，在盡可能廣的範圍內徵求各方意見，集思廣益，最大程度地改進創意。

    維基網站：開發“世界大腦”

    維基百科全書網站（Wikipedia）是一個在世界範圍內進行成功合作的典範。該網站是由一個稱做維基媒體基金會（WikimediaFoundation）的非營利組織運作的，而該基金會則是由吉米·威爾士（JimmyWales）創建的。吉米是這樣形容維基網站的：“讓全世界的所有人用各自的語言來努力創作和發行最高水準的免費百科全書。”在2007年1月，維基網站宣佈徵集了由253種語言寫作的740萬篇文章，其中用英語寫作的就有180多萬篇。按點擊次數排名，該網站名列世界互聯網的第11名，每秒鐘點擊的網頁數高達1萬～3萬頁。

    維基是由公衆自己獨立編寫的網站。以往收錄的文章都被保留下來，以供隨時查閱，但網站不斷地對被收錄的文章進行評審修改，以確保文章的時效性和準確性。在剛開始階段，許多人強烈地抨擊這種收集評估的模式。學術研究曾拿維基百科全書和其他類型的百科全書（例如大不列颠百科全書）進行過比較，建議前者需要提高準確性。

    這條信息出自何方？你可能覺得不可思議，竟然出自維基網站。

    讓全世界的人來收集編輯全世界的各種知識，建立共同的知識庫，這一創意其實並不是維基網站首先發明的。在20世紀30年代，英國科幻作家威爾斯（H．G．Wells）曾提出過完全一樣的構建，由於當時還沒有電腦，他就稱之為“世界大腦”。3現在，每家企業都可以像維基網站那樣開發利用“世界大腦”。

    直覺+分析

    從16世紀紐倫堡的大衆音樂協會那里，我們不僅可以了解到專家決策小組的局限性，還可以汲取其他的教訓。制定有效的決策不僅需要合適的人員，還需要同時運用直覺和分析判斷能力。在評審樂曲和音樂家時，紐倫堡的大衆音樂協會過於拘泥於早先制定的規則和評估程序。在大衆音樂協會會員中只有漢斯·薩克斯（HansSachs）一人是明智的，只有他看到了音樂作品的潛力，他相信自己的直覺：

    雖然不能理解，不過我能感覺得到作品的潛力。

    但該怎樣抓住那種不可言傳的直覺？

    雖然作品和那些規則格格不入，但它也並沒有什麼問題。

    它聽起來似乎十分古老，但又覺得極具新意……

    雖然這部歌劇令大名鼎鼎的音樂家們很不舒服，

    但卻讓我漢斯·薩克斯聽得如痴如醉。

    你能理解漢斯·薩克斯的意思嗎？你也曾有過—感覺是對的，甚至非常美妙，但無法理解也不可言傳—這樣一種境遇嗎？大思維決策就是這樣一種情況，需要全新的思維方式。我們依稀體會到一種非常美妙的感覺，但又覺得不可思議。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

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　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。