第3章　評估創意（1）

    如何發掘寶藏

    我和企業一起構建創意時，常常在很短的時間內就會湧現許多創意。但這些創意良莠不齊，即使是實力雄厚的大公司，也不可能執行所有的創意。因此，我們必須解決這樣一個問題：如何從這些創意中發掘出寶藏—確實有價值並行之有效的大膽創意？

    要構建創意的評估和決策機制，我們必須先對所有創意進行分類。這一點之所以重要，是因為在不同階段，各種不同類型的創意可能需要不同的評估標準和方法。

    創意分類：星巴克音樂戰略

    假設你是星巴克的高級管理人員，負責制定音樂創新戰略，這是公司娛樂創新活動的一個重要組成部分。你的團隊已經向遍佈全球的員工和客戶徵集了很多創意，列舉如下：

    1.在咖啡店里配備音樂自動唱機，客戶可以按一定價格點播歌曲。

    2.音樂光盤和咖啡一起包裝銷售（例如，巴西爵士樂光盤和巴西咖啡捆綁銷售）。

    3.客戶在星巴克咖啡店購買一定數量的咖啡就可以免費從公司網站上下載部分音樂。

    4.在星巴克咖啡店開設MP3音樂廣播台，向需要欣賞音樂的客戶收取一定的服務費。

    5.請音樂家參加咖啡店舉辦的各種活動。

    6.在咖啡店舉辦各種以咖啡和音樂為主題的聚會。

    7.星巴克公司錄制原創性音樂作品，然後通過音樂專賣店進行分銷。

    8.贊助搖滾音樂會，把它作為星巴克咖啡音樂演出的組成部分。

    9.星巴克可以在電視台、播客或衛星廣播台制作別具一格的音樂節目。

    你可以把上述所有的音樂創意歸類到“星巴克音樂戰略”這一類別。對於其他娛樂創新活動，也可以進行類似的歸類，例如“星巴克圖書”和“星巴克光盤”等。或者還可以把前4項創意歸類為“星巴克音樂銷售”，把第5~6項歸類為“把音樂引進星巴克”，把第7~9項歸類為“星巴克的外部音樂銷售”。這後一種歸類方法要好一些，因為每一類別可能需要不同的能力，涉及不同的競爭對手，並且這些不同類別創意的評估標準也可能是不一樣的。在後面的戰略制定中，這3種不同類別的創意可能成為“星巴克音樂戰略”的組成部分。因此，在這里就採用這種方法對它們進行分類。

    然後，你就可以逐類逐項地評估這些創意。對於星巴克創新活動來說，我們可以依次逐項評估上述3類創意。在評估的最後階段，需要分析前面篩選出來的創意，並從整體上評估每一類別的創意。

    要尋找真正能夠使企業卓爾不群並對市場有深遠影響的創意，就得確定高標準。你可能會認為你已經把小思維排除掉了，然而，即使你通過“在行業外部尋找標桿”、“挑戰企業的聖牛”或“用極端的方式處理當前戰略”這樣一些創新方法來構建創意，小思維還是會無孔不入，從各方面影響創意的構建。一般而言，選取沒有創造性、穩妥、狹隘的創意或埋沒創造性的創意總是會簡單得多。因此在創意評估過程中，要時刻留意並消除小思維的影響。

    在評估過程中如何堅持高標準呢？首先，必須確定合適的評估人員，使之精幹高效，制定嚴格的評估規則和程序。其次，要相信直覺，如果直覺告訴你某一創意可能甚有價值，就不要受到條條框框的限制而隨便舍棄，因為評估標準可能並不完善。最後，在用明確的標準進行評估時，應先考慮創意是否具有大格局，然後才可以考慮是否可行。

    警惕“大衆音樂協會症”

    請誰來進行評估？“當然要請專業人士了！”你可能會這麼認為。我們自然應該請諸如負責專案的團隊或委員會這樣一些專業人士來參加評估，然而不應該把他們當做唯一的人選，特別是如果從以往的情況看，他們是一些謹慎細微，沒有遠見卓識，也沒有管理過大思維專案的人，那麼就更要註意這一

    點了。

    在面對創新時，專家決策會有一些問題，理查德·瓦格納的歌劇《紐倫堡的名歌手》就極好地說明了這一點。這一喜劇故事發生在紐倫堡，紐倫堡是16世紀中葉北歐文藝复興時期的商業和藝術中心。故事圍繞大衆音樂協會展開。大衆音樂協會是由主要的業餘詩人和音樂家代表所組成的一個組織，制定了一個非常複雜的音樂創作和表演的規則：無論其韻律或內容如何，合格的音樂家創作的樂曲必須採用規定的音節數。大衆音樂協會用這些規則制定這樣一些重要決策：一首樂曲是否合格；一個音樂家能否成為協會會員。大衆音樂協會拒不採納任何其他人的意見，因為他們認為那些非專業人士不懂音樂。有一名新手，即騎士瓦爾特·馮·施託爾津創作了一首不拘格律形式而獨具一格的樂曲，把有關音樂創作的所有規則都打破?。大衆音樂協會自然不能容忍這一創新之舉，他被拒之門外。當然，經過幕後的努力和波折，瓦爾特獲得了歌曲大賽大獎，並贏得了女孩的芳心。有意思的是，瓦爾特樂曲中的許多創意都來自於夢境。

    歌劇也講到了創新者瓦格納作為作曲家的種種艱難。然而，“大衆音樂協會症”並非僅僅是歷史現象，我見過許多公司的董事會和委員會的行事風格酷似16世紀紐倫堡的大衆音樂協會。他們頑固地堅持荒誕的小思維規則和標準；他們思維狹隘、目光短淺，往往會根據以往的經驗來制定條條框框；他們受制於群體思維（集體無意識），看不到外部發生的事情，也不能獨立地思考。即使其他企業已經成功地嘗試過某些大膽的創意，他們還是拒不採納。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

---

　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。