第6節：“三手”的協調(2)

　　零售師的數量是不固定的，因為店鋪銷售主要靠零售師去完成，人員的數量應當控制在能夠正常開展店鋪銷售工作就行，具體配置數量由店鋪業主確定。

　　陳列師的配置則較為簡單，一般店鋪1～2名就可以了。

　　3. 店鋪銷售人員的工作協調

　　在店鋪銷售中，往往需要各專業人員之間的協調運營，才能將銷售工作做得更好。下面，我們用法國品牌AMOL的案例來說明“三手”之間的工作協調與配合。

　　AMOL是法國的一家主要生產男女高檔休閑服的品牌，該公司在2003年進行了全面的終端店鋪買手模式改制，其店鋪在歐美地區共有230家，在法國巴黎有四家，其中有兩家旗艦店。本案例寫的是他在巴黎第五大街上的一家旗艦店的運營情況。

　　上午9點，店鋪銷售師達姆蘭小姐召開了店鋪內部工作會議。首先，她對昨天晚班留下的交班事項進行了佈置，並對昨天全天的銷售進行了總結性分析；店鋪內19名當班零售師與1名陳列師認真地聽取了她的會議分析；接著，19名零售師提出了自己當日的工作安排計劃表。達姆蘭認真地看了這些工作計劃安排，並進行了相應的分工，具體分工如表1-1所示。

　　表1-1達姆蘭對店鋪人員的分工

　　工作專案人員數量專案目標完成情況備註電話銷售4名零售師目標客戶回訪、50名目標客戶銷售成交指數必須完成常規站班銷售6名零售師完成100位顧客銷售指數必須完成98%後勤保障1名零售師保障店鋪貨品供貨與店鋪進補調貨必須完成上門服務4名零售師上門對4名VIP顧客提供個性化服務，對15名顧客提供上門銷售必須完成個性

　　化服務；完成15名顧客的97%網站維護與網路銷售2名零售師完成店鋪網站的款式更新、上傳，對網路89件訂單進行處理必須完成顧客個性化服務銷售師1名、

　　零售師1名完成店鋪顧客的個性化服務零售師協助

　　完成店鋪陳列維護與調整陳列師1名、

　　零售師1名完成店鋪陳列的當班調整佈

　　局零售師協助

　　完成當班計劃完成

　　評比分配工作會議共需時間25分鐘，散會後各零售師與陳列師都很快進入到自己的工作中。

　　在營業期間，陳列師與一名配合她工作的零售師在完成基本工作的前提下，要對店鋪內部需要協助的零售師提供必要的說明。

　　達姆蘭這一班的工作時間到下午3點結束，晚班是由銷售師林芬麗斯小姐負責。到下午2點30分，各外出服務的人員都陸續趕回店鋪，進行當天的工作總結，並準備進行交接班工作。2點50分，林芬麗斯小姐班組人員共13人準時到場接班，她首先派出10名零售師與1名陳列師接替現場的工作。自己則與1名零售師接替下達姆蘭的個性化顧客服務工作，兩人進行了簡單的交接班。晚班的人員較少，因為不必提供外出銷售服務工作，重點就是店鋪銷售、電話銷售（電話銷售只到晚上6點就結束了）、網路銷售這些基础性的工作。到晚上7點，除網路銷售人員需繼續工作外，其他零售師與陳列師都轉入晚班俱樂部的銷售工作。

　　晚班俱樂部銷售模式是買手模式服飾店鋪提供的一種特色服務，就是對自己品牌的VIP客戶與目標客戶開放自己的店鋪，在店鋪里舉行類似於聚會的社交活動，每天晚上都進行，主要是給顧客提供休閑場所，顧客可以在這里結識新朋友，可以在這里談論各自的生活，交流服飾著裝的心得。晚上的俱樂部活動也是一個銷售的高峰，因為大多數顧客都會在這個時候與其他顧客交流對服飾產品的看法，從而作出購買服飾產品的決定。店鋪提供各種精美的飲料與點心，只收取成本費用。顧客坐在陳列精致的店鋪中，一邊與其他顧客或朋友談論生活，談論店鋪內的服飾款式等，一邊品嘗著咖啡，這構成了濃厚的AMOL生活文化氛圍。店鋪內的零售師、陳列師在銷售師的安排下為顧客提供各種服務與咨詢，與顧客談天說地，並且在每天晚上8點30分的時候，對當天到的新款服飾產品都要召開一場小型的發佈會，模特由店鋪內的零售師、陳列師們臨時擔當。

　　晚班的下班時間在晚上11點整。如果遇到特殊節日與週末，可持續到第二天淩晨2點結束。

　　從上面的案例中，我們可以看出店鋪內銷售師、零售師、陳列師的工作協調與分工，這也是像AMOL這樣的國際品牌店鋪長盛不衰的法寶。國內服飾品牌有的因規模與店鋪面積等原因，也許達不到這樣的要求，但是，實現基本店鋪立體化的銷售模式還是可以達到的。借鑒AMOL銷售師、零售師、陳列師的工作協調安排，國內的服飾店鋪也可以形成自己的店鋪銷售模式。

本文摘自《服飾店鋪“三手”協作銷售模式》

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　　 本書從全新的角度對服飾店鋪經營模式進行了全面的論述。“三手”協作銷售模式摒棄了傳統服飾店鋪的坐等式銷售模式，強調店鋪“三手”共同配合協作的重要性，開創了全新的服飾店鋪銷售模式。內容包括店鋪“三手”、店鋪常規銷售工作、店鋪非常規銷售工作、店鋪陳列及運營、促銷與銷售策略、店鋪成本控制、店鋪的有效訂貨七個方面，是服飾店鋪管理及從業者必看的一本書。