第29節：第三章 問題背後的問題(6)

　　任何企業在經營過程中都會遇到不同的問題，解決問題的核心是要抓住問題的關鍵，找準問題的本質。一個問題往往是一連串更深層次的問題的反應，所以要學會看問題，解決問題不能僅僅針對問題本身，更要看到問題背後隐藏的危機。如果企業的管理者沒有獨到的眼光，企業的命運將會因為一個問題而發生改變。

　　在20世紀40年代，美國無線電公司能夠生產出全美國最好的無線電收音機和電唱機。但是，他們為自己在無線電領域的成就迷惑了眼睛，想當然地認為自己也完全可以制造出最好的電冰箱和電爐。結果他們不可避免地失敗了，最後只能把企業出售給惠而浦這樣的小公司。

　　很多管理者都願意用“冰山”來形容表面問題與本質問題之間的關係，但是人們思考問題的思維方式不是形成後就保持穩定不變了的，它往往是伴隨著實踐的深入逐漸地趨向合理化。當你的管理方式總是取得成功的時候，不管是管理者本人還是週圍的人，都會把這種解決問題的思維方式固定下來。長此以往，有的管理者就願意就事論事，不願意追根究底，但有的管理者還是願意挖掘事物的本質，甚至是去尋找誘發問題的根本性因素。一般來講，分析問題就是要找到事物的本質，就要找到制約事物發展的關鍵要素。但是，僅僅是就事論事，只發現問題表面的問題，就不能撕破問題的外衣，看不到導致問題發生的本質因素。尤其是隨著時間的推移，人們總是認為自己的經驗和閱歷足夠可以解決企業所有的問題，其解決問題的方式就會越來越趨向於解決表面問題。但是在企業管理的過程中，如果不能撕破問題的外衣，問題還會發生，而且接連不斷地對企業產生影響，所以就要求我們，在解決問題的時候，既要結合自己以前處理問題的經驗，又要看到造成問題的本質因素。只要我們有能力把握好這個分寸，分析管理問題的思維方式就具備了。如果把恰當的解決本質問題的方式運用到企業發展的各個方面，我們就可以通過對這些現象（現象包括數據、指標）的分析，了解產生這些問題的根源所在。即使是大家在分析問題的時候，暫時找不到最合適的解決方式，但至少找到了一種合理的發現問題本質的方法。越是複雜的問題，解決的方法差異性就越大，但其中不存在對與錯，只存在哪一個更接近於客觀現實。我們必須仔細分析，從而了解產生這些問題的根源所在。

　　IBM公司在起步階段，公司規模較小，產品品種單一，其發展速度也比較緩慢，因此是一個名不見經傳的小公司——公司實際上只由幾個行政人員管理。當時，IBM的創始人老沃森採取的是家長式的管理，使得下面的管理層沒有充分的自主權。只要與他的意見不一致，就等於是“犯罪”，中低層管理人員就形同虛設。在這樣高度集權的管理方式下，公司很難取得長足的進步。隨著時間的推移，企業的不斷發展，大批的新技術、新產品和新的市場帶來了企業的急劇變化，高度集權的管理方式湧現出來的問題越來越多，那種中央集權式的管理方式嚴重地阻礙了企業的發展。如果企業不及時地進行改革，企業將無法發展。這時老沃森已經意識到公司存在的問題，於是就讓他的兒子小沃森接替公司總經理。

　　小沃森走馬上任後，對公司的管理結構進行了大刀闊斧的改革。小沃森意識到必須從根本上變革公司的管理結構，以適應新的形勢。於是在1956年底，小沃森對公司進行了一項前所未有的大改革——放權。他召集了公司100名左右的高級管理人員召開會議，會上決定公司正式從中央集權式經營轉為分散經營，於是六個獨立經營的事業部和一個世界貿易公司都擁有了相當大的獨立行使權、自主性。同時又把業務部門分成多個較易管理的單位，進行分散管理，以確保在最合適的時間和地方作出決策。公司成立以董事會主席、總裁以及6名其他高級行政人員為首的管理委員會，專門負責企業的整體運營，作為公司的神經中樞，積極地開展工作。

本文摘自《發現更重要》

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　　 沒有問題的安逸如同沒有引爆的地雷一樣危險。況且只有躺在墳墓里的人才統統是沒有問題的。因為只要有問題，就有存活的希望，只要敢於正視問題和解決問題，就可以前行。俗話說：“人生十有八九是不如意的。”所以，在工作和生活中，一個人怎麼可能會沒有什麼問題呢，沒有問題恐怕就是最大的問題。針對怎樣發現工作中的問題，怎樣找到隐藏在問題背後的問題，怎樣找到解決問題的關鍵，怎樣才能把問題變成機會，江珊先生給出了許多很好的建議、方法和工具。他還結合一些個人和企業中所遇到的各種問題就如何提高自己發現、解決問題的能力進行了詳細的闡述。他給大家提供了許多可供借鑒的解決問題的原則和方法，比如做好小事往往能夠杜絕大問題，先解決最重要的問題，一次只解決一個問題，舉重若輕與舉輕若重，要有另起一行的勇氣等。