第25節：第三章 問題背後的問題(2)

　　惠普公司成立於1939年，公司的名字是以創始人休利特(Hewlett)和帕卡德(Packard)命名的，惠普公司的成長過程就是一個不滿足現狀、不斷超越、不斷創新的過程。

　　惠普公司的前身是一個普通的笛子生產企業，20世紀50年代以後逐漸轉為以生產醫療儀器為主，70年代開始生產小型機械，到了80年代後期成為伺服器和個人計算機的主要生產廠家，並且以生產激光打印機享譽全世界。90年代中期，惠普公司的產值穩居美國計算機行業的第二名。

　　1957年是惠普公司在經營管理理念上賦予創新的一年，也正是這一年惠普確立了以創新為主的管理理念。7月的一天，休利特和帕卡德起草“惠普之道”，並同公司高層人員商議如何實施，最終確定了以“以人為本，奉創新為先，提供高質量的產品和服務”為主要內容的指導思想。從此，在惠普的發展歷程中，這一準則成為企業文化的管理精髓，並不斷推動企業向前發展。隨著時間的推移，惠普之道逐漸融入了惠普人的心中，以“重視個人、爭取利潤”為宗旨的基本核心，始終不變。

　　惠普公司的管理層在管理員工時也是推行這個原則，他們堅信只要給員工充分的支援，員工們都能夠努力工作，並且一定會做得更好。為了調動員工的積極性和創造性，公司建立了寬鬆、自由的工作環境，允許員工在完成規定的工作和任務的前提下可以靈活地選擇上班時間。

　　惠普的一項項發明創造都源於員工們的積極創新。公司的高層管理者非常重視善於創新的員工，對發明創新者善於鼓勵和說明，並且還有一套非常可行的辦法，惠普人都將這種方法稱為“戴帽子法”。對於創新者，首先要戴“熱情”的帽子，管理者在發現有創新思想的員工後，總是先給予肯定，認真傾聽，熱情鼓勵其想法。然後戴上“徵詢”的帽子，肯定員工的想法以後，管理層非常重視，會針對其研究專案提出非常尖銳的問題，對其思路進行探讨。最後戴上“決定”帽子，這項創新的專案能否實施，高層有關領導親自會見創新者，經過嚴格的邏輯推理，對專案作出判斷，最後做出結論。

　　即使在這樣良好的創新環境下，也會有些專案被否定，但是創新者的積極性不但不會被挫傷，反而能夠更加激發其熱情。比如惠普的工程師沃茲尼阿克(Wozniak)在發明個人微型計算機之前，他的研究專案被拒絕過好幾次，但是他的堅持終於獲得了惠普公司高層管理者的認同。其實惠普當時並不看好個人微型計算機的前景，只是肯定這種創新，但是並不計劃投入生產。最後經研究讨論，終於同意這項決定，後來經過一次次的完善，其銷量在美國矽谷掀起一次又一次的個人微型計算機浪潮。

　　惠普尊重員工，員工同樣忠誠惠普，這些使公司的創新理念和公司的利益與個人利益聯繫在了一起。從根本上講，公司和員工的利益是一致的。從某個角度來說，企業是以盈利為目的社會組織。任何一個組織，不管是企事業單位，還是政府機關，都需要能夠不斷創造價值的員工。為了創造更多利潤，公司會為員工提供更好的發展環境；員工要在工作中實現自己的價值才能夠被公司所容納。要實現自己的價值，就要用自己的努力去證明，你的能力只有在工作中才能體現出來。每一個員工在為公司實現利潤最大化的同時，也實現了個人價值的最大化。

　　惠普公司由一個毫不起眼的笛子生產企業發展成為世界一流的IT企業，從中可以看出企業成功壯大的潛規則就是——“決不安於現狀”。可見，一家著名企業的進步在於不斷追求新的高度，個人及企業的發展在於決不安於現狀的高貴品質。在企業創辦之初，憑借一股敢拼敢贏的精神，就可以及時地捕捉到一些商機。在企業慢慢地壯大以後，安於現狀、夜郎自大的惰性總會成為一些創業者和管理者的一個弊病，從而導致企業競爭力的下降。另一方面，對先進模式的盲從也會將企業帶入一個又一個誤區。

本文摘自《發現更重要》

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　　 沒有問題的安逸如同沒有引爆的地雷一樣危險。況且只有躺在墳墓里的人才統統是沒有問題的。因為只要有問題，就有存活的希望，只要敢於正視問題和解決問題，就可以前行。俗話說：“人生十有八九是不如意的。”所以，在工作和生活中，一個人怎麼可能會沒有什麼問題呢，沒有問題恐怕就是最大的問題。針對怎樣發現工作中的問題，怎樣找到隐藏在問題背後的問題，怎樣找到解決問題的關鍵，怎樣才能把問題變成機會，江珊先生給出了許多很好的建議、方法和工具。他還結合一些個人和企業中所遇到的各種問題就如何提高自己發現、解決問題的能力進行了詳細的闡述。他給大家提供了許多可供借鑒的解決問題的原則和方法，比如做好小事往往能夠杜絕大問題，先解決最重要的問題，一次只解決一個問題，舉重若輕與舉輕若重，要有另起一行的勇氣等。