行為之一：直率交流(1)
我覺得最難打交道的就是那些不告訴你全部實情的人。
他們故意遺漏事情的某些部分來歪曲事實。
——謝莉-拉薩魯斯，奧美集團主席兼首席執行官
我曾經跟這樣一個人共事過，他在做出決定之前，從來不說出自己在一個問題上的立場，你永遠也不知道他的真實意圖。可是，在決定做出以後，當結果出來以後，他就來精神了，不遺餘力地聲稱這跟他的想法是一致的。
有一次，在決策會議上，我們要讨論一個重要的提案。我知道，如果我們實施這個提案，結果可能很好也可能很糟。像往常一樣，這個人在會上說了很多，但根本沒有說出自己到底支援怎麼做。
我不想再跟他兜圈子了，想讓他明確地說出到底站在哪一邊。於是那天晚上去他家跟他談。他知道我是反對這個提案的，所以當我問到他的立場的時候，他說：“我完全反對這個提案。”
第二天，在會議上，我對他說：“在昨天的會議上我沒有弄清楚你的立場，你能跟我們講講你的看法嗎？”當時公司的主席也參加了會議。他知道主席是想接受這個提案的。他的表現跟前一天晚上完全不同了。
我感覺有點憤怒，對他說：“這跟你昨天晚上對我說的完全不同啊。你直截了當地告訴我你是反對這個提案的啊。”他哼哼哈哈了半天，說：“是啊，可是，當時我是那麼想，但是……”他是兜圈子說話回避主題的能手，最善於見風使舵。
講實話，給人正確的印象
在生活和工作中，你是不是也希望別人誠實而直率呢？是不是希望人們講出實情，說出自己真實的想法，給出事實，明確他們的方案呢？
如果他們不能做到這一點，你會信任他們嗎？
如果他們能夠做到，你又會怎麼看待他們？
“直率交流”就是誠實的行為，它是建立在坦誠和真摯的原則基础上的。正如我前面曾經指出的，它包含兩個方面：講實話和給人正確的印象。兩者對於建立信任來說都很重要。講實話而留給人假象是有可能發生的。給人正確的印象的意思就是清楚地交流，不要讓自己被人誤解。
我們所說的都應該是真實的、實際的——不僅僅是簡單的、正確的。
——戴爾公司的行為準則
我認識的一個人就是很好的直率交流的範例。他是一家上市公司的一個主要部門的總裁。每次當他跟一個因表現不好而有可能丢掉飯碗的員工談話時，他總是說得非常明確：“這是一些對你的具體建議，如果你做不到這些，你就會被炒。”他不想給人一種好像只是批評批評，或者可能最多被換個部門的印象，而是讓他們很清楚地知道：如果表現不好，就會丢掉工作。這聽起來很刺耳，對他來說，說出這種話無疑也是很難的。但說出來實際上對員工更好，比給人一種還有其他可能性的假象要好。
另一個直率交流的優秀範例是沃倫-巴菲特。每年，在公司的年報里，他都會寫一篇管理者對股東的致詞。他在致詞里都會說出實情，從不兜圈子。例如，他曾經寫道：
我自己多次做出這樣的事情，總體來講，我的行為給公司帶來了損失。
去年我沒有做好那項工作。我希望通過這些數十億美元的收購給公司帶來新的收入來源，但我太沖動了。
我浪費了好幾年的時間才把這個部門賣掉，沒能夠及時地面對現實，我的猶豫導致了錯誤。
與之形成強烈對比的是，很多管理者致詞都像官樣文章。盡量粉飾自己的公司。如果致詞是這樣寫的：“2005年對於XYZ公司來說是充滿挑戰的一年……”你看到這樣的話就會判斷出，很可能這個公司這一年的表現不怎麼樣，他們只是在想辦法給自己塗脂抹粉。而巴菲特總是實話實說。
亞伯拉罕-林肯也是直率交流的典範。他激發信任的能力是非常著名的。雖然還有很多其他的原因，但他與人交流溝通的方式是他建立信任的最重要的原因之一。人們經常說他“講話平實”，其實這也是在用另一種方式說他直率。盡管有些人不同意他的觀點，但沒有人會說他欺騙。林肯曾經诙諧地說道：“如果我真是兩面人，我會用這一張臉見人嗎？”
直率交流的反面就是撒謊和欺騙。這種行為在交往中會帶來巨大的信任稅。有可能是現世現報，也有可能是時候沒到。20世紀70年代美國總統的水門事件就是一個有力的證明。使我們看到撒謊、欺騙和掩蓋會帶來多麼大的影響。如果一個人撒謊，就一定會摧毀信任。沒有人會再相信他說的話了。
在這本可讀性很強的書里，史蒂芬·M·R·柯維為我們展示了信任的力量——這個往往被忽視，被低估，但卻“足以改變一切的力量”。這是一本突破性的書，它挑戰了我們多年以來關於信任的成見，展現給我們的是，信任不僅是一種無形的社會美德，更是一個有形的經濟推動力。它可以使組織改善業績，使個人得到提升，使關係更加融洽。
在這本新書里，史蒂芬·M·R·柯維通過“五波信任”，“四個核心”以及世界各地高信任度領導者共有的“十三種行為”生動形象地闡述了如何在個人關係和職業生涯中激發和維護信任，層層遞進地為我們展現了一幅通過培養品德和能力，增強領導力和信心，在各個層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領導，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民衆的信任。柯維令人信服地證明了信任是個可測量的成效加速器。當信任上升，效率會隨之上升，而成本則隨之下降，從而創造出柯維所說的“信任紅利”。
他們故意遺漏事情的某些部分來歪曲事實。
——謝莉-拉薩魯斯，奧美集團主席兼首席執行官
我曾經跟這樣一個人共事過，他在做出決定之前，從來不說出自己在一個問題上的立場，你永遠也不知道他的真實意圖。可是，在決定做出以後，當結果出來以後，他就來精神了，不遺餘力地聲稱這跟他的想法是一致的。
有一次，在決策會議上，我們要讨論一個重要的提案。我知道，如果我們實施這個提案，結果可能很好也可能很糟。像往常一樣，這個人在會上說了很多，但根本沒有說出自己到底支援怎麼做。
我不想再跟他兜圈子了，想讓他明確地說出到底站在哪一邊。於是那天晚上去他家跟他談。他知道我是反對這個提案的，所以當我問到他的立場的時候，他說：“我完全反對這個提案。”
第二天，在會議上，我對他說：“在昨天的會議上我沒有弄清楚你的立場，你能跟我們講講你的看法嗎？”當時公司的主席也參加了會議。他知道主席是想接受這個提案的。他的表現跟前一天晚上完全不同了。
我感覺有點憤怒，對他說：“這跟你昨天晚上對我說的完全不同啊。你直截了當地告訴我你是反對這個提案的啊。”他哼哼哈哈了半天，說：“是啊，可是，當時我是那麼想，但是……”他是兜圈子說話回避主題的能手，最善於見風使舵。
講實話，給人正確的印象
在生活和工作中，你是不是也希望別人誠實而直率呢？是不是希望人們講出實情，說出自己真實的想法，給出事實，明確他們的方案呢？
如果他們不能做到這一點，你會信任他們嗎？
如果他們能夠做到，你又會怎麼看待他們？
“直率交流”就是誠實的行為，它是建立在坦誠和真摯的原則基础上的。正如我前面曾經指出的，它包含兩個方面：講實話和給人正確的印象。兩者對於建立信任來說都很重要。講實話而留給人假象是有可能發生的。給人正確的印象的意思就是清楚地交流，不要讓自己被人誤解。
我們所說的都應該是真實的、實際的——不僅僅是簡單的、正確的。
——戴爾公司的行為準則
我認識的一個人就是很好的直率交流的範例。他是一家上市公司的一個主要部門的總裁。每次當他跟一個因表現不好而有可能丢掉飯碗的員工談話時，他總是說得非常明確：“這是一些對你的具體建議，如果你做不到這些，你就會被炒。”他不想給人一種好像只是批評批評，或者可能最多被換個部門的印象，而是讓他們很清楚地知道：如果表現不好，就會丢掉工作。這聽起來很刺耳，對他來說，說出這種話無疑也是很難的。但說出來實際上對員工更好，比給人一種還有其他可能性的假象要好。
另一個直率交流的優秀範例是沃倫-巴菲特。每年，在公司的年報里，他都會寫一篇管理者對股東的致詞。他在致詞里都會說出實情，從不兜圈子。例如，他曾經寫道：
我自己多次做出這樣的事情，總體來講，我的行為給公司帶來了損失。
去年我沒有做好那項工作。我希望通過這些數十億美元的收購給公司帶來新的收入來源，但我太沖動了。
我浪費了好幾年的時間才把這個部門賣掉，沒能夠及時地面對現實，我的猶豫導致了錯誤。
與之形成強烈對比的是，很多管理者致詞都像官樣文章。盡量粉飾自己的公司。如果致詞是這樣寫的：“2005年對於XYZ公司來說是充滿挑戰的一年……”你看到這樣的話就會判斷出，很可能這個公司這一年的表現不怎麼樣，他們只是在想辦法給自己塗脂抹粉。而巴菲特總是實話實說。
亞伯拉罕-林肯也是直率交流的典範。他激發信任的能力是非常著名的。雖然還有很多其他的原因，但他與人交流溝通的方式是他建立信任的最重要的原因之一。人們經常說他“講話平實”，其實這也是在用另一種方式說他直率。盡管有些人不同意他的觀點，但沒有人會說他欺騙。林肯曾經诙諧地說道：“如果我真是兩面人，我會用這一張臉見人嗎？”
直率交流的反面就是撒謊和欺騙。這種行為在交往中會帶來巨大的信任稅。有可能是現世現報，也有可能是時候沒到。20世紀70年代美國總統的水門事件就是一個有力的證明。使我們看到撒謊、欺騙和掩蓋會帶來多麼大的影響。如果一個人撒謊，就一定會摧毀信任。沒有人會再相信他說的話了。
本文摘自《一個可以改變一切的力量》
在這本可讀性很強的書里，史蒂芬·M·R·柯維為我們展示了信任的力量——這個往往被忽視，被低估，但卻“足以改變一切的力量”。這是一本突破性的書，它挑戰了我們多年以來關於信任的成見，展現給我們的是，信任不僅是一種無形的社會美德，更是一個有形的經濟推動力。它可以使組織改善業績，使個人得到提升，使關係更加融洽。在這本新書里，史蒂芬·M·R·柯維通過“五波信任”，“四個核心”以及世界各地高信任度領導者共有的“十三種行為”生動形象地闡述了如何在個人關係和職業生涯中激發和維護信任，層層遞進地為我們展現了一幅通過培養品德和能力，增強領導力和信心，在各個層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領導，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民衆的信任。柯維令人信服地證明了信任是個可測量的成效加速器。當信任上升，效率會隨之上升，而成本則隨之下降，從而創造出柯維所說的“信任紅利”。