結語(3)

　　無論是在清倉折扣店還是在別致的專賣店購物，我們時常都要與自己因為某件商品的價格而有意排拒它的傾向鬥爭。相反，我們應該自問：“如果這是別人送我的禮物，我會喜歡它嗎？如果買它花了1美元——或者1，000美元——我對它的感覺會怎樣轉變？”把影響我們對一個人或者一件物品價值判斷的因素了解得越清楚，我們被價值歸因影響的可能性就越小。

　　但是，並不是所有的影響都能被輕易戰敗。對我們來說，不對別人和所處情境做出判斷幾乎是不可能的。我們始終都在評價、判斷週邊的世界（同時，我們也會受到他人的評判。）在進行招聘面試時，我們可以通過制訂迫使我們專注於客觀數據的系統化程序，來降低判斷偏差的傾向。但是，如果當我們沒有可以遵循的“腳本”、無法獲取客觀數據時，我們該怎麼辦呢？有沒有一種實用的方法，能減少與判斷隨之而來的偏差呢？

　　心理學家弗朗茨-伊佩汀建議，我們可以利用稱之為“個人構念理論”（Personal Construct Theory）（也譯為“個人構建理論”）的原則，來克服自己屈從於判斷偏差的傾向。“這一理論的重要原則之一是，如果我們減小了可能性的範圍，而且只專注於對某一情境或者某個人的單一解讀結果，我們就會在判斷上犯錯誤。我們所有人都有某種“眼鏡”，都有某種“構念”（Construct）（構念是美國心理學家凱利的人格理論的基本概念。他將個人在其生活中對環境中的人、事、物的認識、期望、評價、思維所形成的觀念稱為個人構念。人們用構念來解釋自己個人的經驗、預測現實。——譯者註），用以篩選我們遭遇的無休無止的信息流中的信息。比如，當我們遇到陌生人時，我們會根據他們的穿著是名貴還是寒酸、他們的皮鞋是否光亮、他們看起來是開明的還是保守的、他們是信奉宗教的還是世俗的，以及是新潮的還是落伍的對他們做出判斷。只要它們有助於我們快速評價某個情境，並有助於我們構建如何應對的臨時性前提，那麼，這些構念就是有用的。在時間有限和信息量有限的前提下，這是能讓我們快速理解週邊世界的途徑之一。但是，我們必須保持謹慎，不要過度依賴這些最初形成的判斷，因為它們會阻礙更為精細的評價。它們會使我們觀照世界的視野變窄，會讓我們更容易被草率的判斷推出正軌。

　　個人構念理論教給我們的是，要保持靈活性，要從不同的角度分析事物。伊佩汀解釋說，這就叫做“判定性思維”（Propositional Thinking）（也稱為“假設性思考”）。它讓你學會輕鬆面對複雜甚至有時是矛盾的信息，讓你學會在得出結論之前，花時間從不同的角度思考事情。判定性思維就像在對某人下結論之前，強迫自己先行來一個“等待期”一樣簡單。

　　我們對公正搖擺的情緒反應，同樣會讓我們難以駕馭，而且很難釋懷。應對公正搖擺的一個方法，就是盡量客觀地評估事物，不要屈從於情緒性判斷或者心理上的判斷（我是應該完成我的目標呢，還是給別人一個教訓？）。可是，如果我們處在這樣一個環境——我們的行為是否公正，要基於其他人的判斷——該怎麼辦呢？

　　答案來自杜克大學進行（Duke University）的一項研究。這項研究的成果，聽起來就像一個拙劣笑話的開頭：電纜工、銀行家和醫藥代表有什麼共同之處？研究者傑克-格林伯格（Jack Greenberg）分析了來自不同行業的員工如何看待對他們的績效評價。他發現，不管所處行業如何，對員工來說，感覺到自己是績效評價過程中的積極參與者都是無比重要的。在績效評價開始之前以及評價過程中，如果管理人員懇請他們發表意見；如果在績效評價訪談過程中有雙向溝通的途徑；如果員工有機會對某個評價提出質疑或者給予反驳，那麼，員工就更傾向於認為，績效評價的過程是公正的。換句話說，如果員工參與到對自己績效評價的過程中來，那麼，他們就認為這個過程更公正。就員工對提高工資的認識問題，另一項研究也得出了同樣的結論。

　　當我們做出會影響其他人的決策，或者採取會影響其他人的行動時，讓他們參與進來，有助於讓他們確信這個過程是公正的。如果可能，最好能將我們的決策過程告知他們——也就是將我們的想法與他們溝通：“我知道，這是個棘手的問題，我不知道自己應該怎麼做。我想，最佳行動路線是這麼、這麼做。”將我們的不安和不確定性說出來，可以將人們的關註點轉移到迫在眉睫的問題上，從而，一個潛在的不和就被轉變成了一個通力協作的行動，同時，這種方式還能讓人們客觀評估事實，而不是被過程不夠公正的感覺所左右。

本文摘自《難以抗拒的非理性誘惑》

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　　 為什麼將一個持續下跌的股票賣出、或者終結一個註定會破裂的關係會如此之難？為什麼只是因為建議來自“重要的”的人物，我們便會言聽計從？為什麼當我們身處危險情境時，更容易墜入情網？著名組織思想家奧里-佈萊福曼和他的兄弟、心理學家羅姆-佈萊福曼，在《搖擺》中為我們回答了所有這些問題以及更多的問題。
　　利用社會心理學、行為經濟學和組織行為學領域的最新研究成果，《搖擺》揭示出了影響我們的個人生活和商業生活所有方面的動態力量，這些力量包括“損失厭惡”（我們為了避免遭受損失而走極端的傾向）、“判斷偏差”（我們不能對某個人或者某個情境的最初判斷進行重新評價的能力缺失）和“變色龍效應”（按照別人賦予我們的特質付諸行動的傾向）。
　　《搖擺》讓我們結識了哈佛商學院的這樣一位教授——他讓學生為得到一張20美元的钞票花了204美元；讓我們認識了這樣一位航空公司的安全專案領導——他因為無視自己所受的經年訓練而導致了整個行業的改革；還讓我們認識了這樣一位橄榄球教練——他憑借對傳統策略的彻底颠覆而將球隊引向了勝利。此外，我們還能從中了解到NBA選秀位次的符咒，會明了為什麼說面試是預測員工未來工作表現的糟糕方式，我們還會深入到最高法院的會議現場，看看世界上擁有至高權力的法官們是如何避免群體動態的危險的。
　　不時會出現這樣一本書——它不但能挑戰我們的世界觀，而且還能改變我們的思維方式。在《搖擺》中，奧里-佈萊夫曼和羅姆-佈萊夫曼不但為多種多樣的非理性行為提出了合理的解釋，而且還為讀者指明了避免屈從於它們的誘惑的道路。