作業基础成本制的匯入時機

    1980及1990年代，美國制造業遭受日本產品的強力挑戰，因為日本產品不但質量優良，訂價還遠低於美國廠商。研究顯示，當時美國制造業的競爭劣勢一部分來自成本制度不精確，造成許多資源浪費及配置錯誤的情形。

    一般來說，發生以下情形就是匯入作業基础成本制的時機：

    ● 制造、營銷及業務部門不信任財務或會計部門所提供的產品成本信息，並不願以此作為訂價及調整產品組合的基础。

    ● 銷貨收入上升，但盈餘反而下降。

    ● 實行成本降低專案，使某些成本大幅降低，但整體成本不降反升。

    ● 客戶偏愛購買公司出產的少量產品，卻向同業購買大量的規格化產品。

    在制造費用中區分細項，並以具高度因果關係的成本動因來進行成本分攤，是作業基础成本制的重要精神。但是，「計算成本”的本身也有成本，因此我們應避免成本制度過度複雜（如幾百個成本動因）所造成的實施困難。

    目前作業基础成本制已有許多企業採用。過去的經驗顯示，實施作業基础成本制的三大成功關鍵為：

    ● 管理高層的強力支援。

    ● 以跨部門的專案小組規畫合理的成本制度，並進行企業內有效率的溝通。

    ● 先找出容易看到成果的部門試作，以建立口碑與信心。

本文摘自《管理要像一部好電影》

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　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。