工程成本的分攤
假設三條生產線的工程成本為700,000美元。透過統計數據與訪談，航空科技找出工程師花費在三條生產線的時間比例。以Model 1為例，它必須分攤25％的工程成本，而Model 1總共產出10,000片電路闆。因此，Model 1單位分攤的工程成本應為：700,000×25％÷10,000＝17.5／片（見6-4）。至於Model 3的生產量只有4,000片，卻耗用了30％的工程師時間，因此每單位的工程成本高達52.5美元。
6-4 工程成本的分攤
制造費用3,382,600（單位：美元）
單位層次
成本
1,212,600
批次層次
成本
1,470,000
產品維持
層次成本
700,000
100%
按工程師維修各生產線時間比例分攤
Model 1
25%（175,000）
17.5／片（175,000／10,000）
Model 2
45%（315,000）
15.75／片（315,000／20,000）
Model 3
30%（210,000）
52.5／片（210,000／4,000）
作業基础成本制之下的成本與訂價
在確認過成本動因、進行合理的成本分攤後，就可算出較精確的單位電路闆成本。若航空科技仍採用25％的成本加成率來訂價，那麼其預期售價會有何不同？（請參見下頁表6-3）
經由表6-1及表6-3的比較，我們可明顯看出，Model 3的單位成本由傳統成本制之下的每片117.33美元，大幅上升到作業基础成本制之下的每片413.9美元。因此，在25％成本加成率的訂價策略下，Model 3的預期單位售價會從146.66美元大幅上升至517.38美元。透過精確的成本數字，管理階層警覺到，過去Model 3一直供不應求，並不代表它具有超額利潤。原因很可能是Model 3的成本被嚴重低估，導致它賠本銷售。成本扭曲的原因則來自航空科技同時生產數項產品，而傳統成本制以人工小時來分攤制造成本的方法並不合理。就Model 3來看，它其實是高度資本密集（機器小時多）、高設定成本、高度消耗工程師維修成本的產品。Model 3不但不會帶來原先預期的25％利潤，每賣出一片，反而會虧損267.24美元（原來的錯誤價格146.66美元，減去作業基础成本制之下的真正成本 413.9美元）。
表6-3 鳳凰城廠採用作業基础成本制（ABC）之成本數據
與傳統
成本制
度相同
ABC的
特色
單位成本（美元） Model1 Model 2 Model 3
直接材料 50／片 90／片 20／片
直接人工（1小時耗用$20） 60／片 80／片 40／片
機器成本 28.2／片 35.25／片 56.4／片
設定成本 9.8／片 19.6／片 245／片
工程成本 17.5／片 15.75／片 52.5／片
單位制造成本A 165.5／片 240.6／片 413.9／片
預期目標售價
（A× 1.25；加成率25％） 206.88／片 300.75／片 517.38／片
表6-4 成本制度造成價格扭曲與價格補貼
（單位：美元） Model 1 Model 2 Model 3
傳統單位制造成本 196／片 284.66／片 117.33／片
ABC單位制造成本 165.5／片 240.6／片 413.9／片
單位制造成本扭曲或貼補額 30.5 44.06 （296.57）
由於總制造成本是固定的，Model 3的成本低估，便會造成Model 1及Model 2的成本高估，這稱作產品成本的交叉補貼（product cost cross-subsidization）。一旦高估其它產品的成本，可能造成訂價過高，因而無法與競爭對手抗衡（參見表6-4）。
作業基础成本制的功用不只是求算較精確的成本信息，它還是降低成本的重要管理工具。以Model 3電路闆為例，我們發現它的單位成本大部分（約60％）來自設定成本，而設定成本的成本動因在於設定次數。Model 3必須承擔的單位設定成本過高，主要是因為它較其它生產線進行更多次的重新設定。因此，欲有效降低Model 3的設定成本，必須從有效降低Model 3生產線的設定次數開始。
本文摘自《管理要像一部好電影》
《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。