做一個首席教育官（3）

    　　【創業寶典】　　民營企業人才培養面臨的最大困境就是企業成長與人才培養之間的抉擇。相當一部分民營企業是機會導向型，因此重視企業的發展，輕視人才培養。這是典型的短期行為，雖然一時效益較好，但長期來看後勁不足(會使企業停滯不前或退步)，而且缺乏人才基础的企業高速成長是非常危險的。

    　　只有註重人才培養，企業家的成長才有根基，企業的發展、壯大才算找對了源泉。相當一部分人認為只要把員工送出去到名校培訓，就可以提升管理水平。事實證明，適用的最重要。許多課堂上講的管理知識可能更適用於一些管理非常規範、規模比較龐大的企業，而剛剛開始創業的企業恰恰是管理不甚規範、規模多為中小型的企業，這就造成了針對性不強的問題。

    　　很多創業者在感覺經營管理吃力時會想到引進空降部隊。事實證明，空降兵的成功概率非常低。這里的原因很多，比如：創業者對空降兵寄以過高的希望，希望他能夠在短期內扭轉局面。通常，這是不現實的。職業經理人需要對企業有一個適應過程，如果一上來就大刀闊斧地調整，可能針對性不強，通常只是把別的企業的經驗搬過來，但是否適合本企業並未做深入分析。即使這種調整是對的，往往也要有一個陣痛時期。在這個整合階段，企業的業績可能會受影響(比如人才流失、客戶流失、內部沖突等)，職業經理人很難做到業務的高成長與企業經營管理的彻底重組同時並重，只能是先選擇重組。因為沒有重組就沒有高成長，但這也需要一個過程。很多創業者無法承受這一過程，於是紛紛重新走上前台，將職業經理人挂起來或炒掉。

    　　所以，剛剛創業的企業培養人才的時候，最好將內部培養與外部引進結合起來。從外部引進的，最高級別是中層管理者，如部門經理，而後在企業內部進行系統培養和考察，從中發現優秀人才，逐步將其升至高級管理崗位。這就要求在企業發展度過生存階段後就著手引進除財務、人事之外的部門級職業經理人，為以後的發展打好基础。如果企業發現已經錯過了最佳引進階段，則要放緩速度，穩步引進職業經理人，從外圍做起，不可急進。雖然這是一種慢效藥，需要的週期要長一些，但其安全性較高，容易獲得企業內部各方力量的接受，保持企業成長的持續性，不需要一個斷裂期。

    　　【創業實戰】　　註重人才培養，才是改變企業的發動機。但是一個企業的平凡人才再多，公司也不會發生任何改變——現在迫切需要的是能夠獨自創造生意和效益的優秀人才。那麼，作為企業如何從內部培養優秀人才呢？

    　　1.搞好內部培訓

    　　內部培訓主要對員工實行價值觀、職業道德、技術技能水平等方面的培訓，全面地提高員工的工作素質和技術。這也是一個企業長遠發展的保證。

    　　2.立足內部挖潛

    　　每一個企業內部都有人才，而且是最適合自己的人才，就看創業者能不能把他們挖掘出來。要內部挖潛，首先要對現有高級人才進行合理利用。對中小企業來講，如何使企業現有的高學歷員工安心本職工作並調動其潛能，是各企業目前主要考慮的問題。要留住人才，就要從工作環境、薪金待遇等等各方面給予充分的保證，使他們能夠安心工作。

    　　3.提供良好的工作平台

    　　無論是多麼優秀的人才，如果他的優秀在工作上不能和成果連接起來，那麼他的價值就被判低。反之，通常不被認為是優秀的人才，如果能夠在工作上做出成果，那麼他的價值就會判高。因此企業要不斷有吸引員工的提升目標讓員工競聘，競聘最主要的原則是通過比成果、比實施方案，使參與者首先完成自己和自己的競爭。

    　　此外，創業者也要以身作則，樹立榜樣，要不斷地學習，在企業中樹立學習的氛圍和建立針對學習的激勵制度。如果創業者自己不重視學習，只是寄希望於自己能夠管理能力比自己強的人才，只是寄希望於讓人才之間相互牽制，自己進而掌控局面，往往最後會遭到巨大損失，有的甚至會因此而喪失控制權。

本文摘自《和馬雲一起創業》

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　　 馬雲在中央電視台舉辦的“中國青年人創業”大會上曾經講過這樣幾句話：“作為一個創業者，首先要給自己一個夢想。在1995年我偶然有一次機會到了美國。然後我看見了、發現了互聯網。我不是一個技術人才，我對技術幾乎不懂，到目前為止，我對電腦的認識還是停留在收發郵件和浏覽頁面上，我今天早上還在說，到現在為止我還搞不清楚該怎麼樣在電腦上用u盤。但是這並不重要，重要的是你到底夢想幹什麼。”