員工職業晉升的三大標準（11）

    崗位說明書是對崗位職責的具體描述。因此，崗位說明書是否正確，決定了從職責描述中歸納考核專案的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述和便於從中提取考核專案，應該在職責描述後加上所需考核的相應的文檔、表格。因為相關的文檔、表格通常可以理解成履行職責的成果，也就是說它是職責的結果。

    因此可以這樣認為：如果沒有具體的文檔、表格來對應各項職責，那麼，職責描述有時會變得十分空洞和不具有操作性。

    以某企業工業工程師（IE）的崗位說明書為例，表4-3反映了正確的崗位說明書與考核專案提取的關係。

    表4-4XX企業工業工程師（IE）崗位說明書與考核專案的提取（部分）

    如：工業工程師（IE）

    職責見證文檔

    1編寫SOP文件標準作業指導書

    2提高產能產能分析表

    3……

    考核專案

    1《標準作業指導書》的編寫

    2產能提高的程度

    3……

    （2）從工作計劃中歸納。考核專案不能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來講是靜態的，不可能總在變化，而工作計劃相對而言變化就比較大一些，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，這樣就需要把職責分開，按工作計劃分階段、分時間進行考核。工作計劃中會有很多具體的工作，應該選擇影響較大、較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核專案。

    （3）從組織要求中歸納。有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發展的現狀而言需要考核。以降低成本為例，人力資源部經理的職責和工作計劃中通常沒有降低成本這一項，但事實上這是一個企業的持續工作。假如某個企業經營到六月份的時候，發現自己的產品競爭力不足了，原因是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，而人力資源部也要降低成本，這一職責就是組織的需要了。

    總之，職責描述是整體性的，它不夠細致；工作計劃是局部性的，它不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的補充。

    2.列出計算方式

    績效量化的第二要素是一定要有計算的方式。既然績效是量化的，就要計算、統計出來，絕對不是憑空捏造出來的，因此計算的方式決定計算結果的科學性，否則績效就不會真正得以量化。

    ◎案例

    我們在惠州對一家電子企業做咨詢時，曾問生產部：“你們的及時出貨率大概是多少？”回答是：99.7％。我問銷售部同樣的問題，回答是：不到80％。我又問品管部，回答是：大概90％。為什麼會有這麼大的差距？就是因為不同部門的計算公式不一樣、計算方法不一樣。

    績效量化的計算公式通常有三種：倒扣型、統計型和比例型，三種計算方法各有利弊。因此在列出考核專案以後，需要根據不同的情形選擇正確的計算方法。

    比如對於加班時間的控制，就不能使用倒扣型，更適合用比例型的計算方式：去年員工加班是1000個小時，加班工時是正常工時的3%，今年加班工時可以控制在2.5%，但假如採用倒扣的計算方式：去年加班是1000個小時，今年必須是900個小時，這就會與企業的生產計劃不相適應。

    3.界定專案內涵

    很多企業的考評體系推行不下去的主要原因之一就是由於沒有明確專案的內涵，從而導致績效數據不準確。例如人員招聘合格率，如果不清楚合格的標準是什麼，這個標準的內涵又是什麼，就無法進行合格率的計算。

    在財務中有“銷售額”這一名詞，它本應是標準的、規範的，但實際上每一家公司中“銷售額”的內涵都不太一樣：有的是以收到客戶的訂單為準，有的是以倉庫發出的成品數量乘以單價為準，有的是以客戶檢驗合格之後入倉的數量乘以當時的單價為準。不同部門對銷售額有如此多的界定，考核自然是進行不下去的。

    那麼，如何界定專案內涵呢？

本文摘自《職業晉升設計的十大關鍵》

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　　 本書針對企業管理職務稀缺與員工晉升需求之間的矛盾，按照建立多重職業發展通道的理念以流程的方式為企業設計了一套員工職業晉升的體系。通過職業化的管理，建立科學、規範的職業晉升通道，為員工架構晉升的階梯。編者通過穿插案例的形式，使全書具有缜密的系統性、邏輯性以及很強的實操性。本書適合企業中高層管理人員、從事人力資源管理的從業者、企業培訓師等閱讀。