員工職業晉升設計的基本思路（1）

    第二章

    員工職業晉升既是企業發展的需要，又可以起到激勵員工的作用，但員工的晉升絕不能因為某個領導的賞識、某項業績的一時突出或某個職位的突然空缺而輕率為之。員工職業晉升是職位管理系統的一部分，要從戰略發展需要、全局責權平衡、員工整體激勵的角度進行系統規劃，穩妥實施。人員晉升一旦操作不當，不但不能激勵員工，反而可能導致晉升後的不勝任並進而造成員工的離職，嚴重的還會影響企業的發展。

    第一節建立多重職業發展通道

    科學的員工職業晉升設計通過對企業不同的業務工作進行區分來建立職業化的多重人才發展通道體系，以緩和公司管理職務的稀缺與員工晉升需求之間的矛盾，真正實現企業內部的有序晉升，而非頻繁的外部招聘。

    一、健全的員工職業晉升體系是實現組織內部有序晉升的重要保障

    目前職場競爭日趨激烈，一些企業開始面向外界招聘“企業儲備管理幹部”，這表明一些企業開始有意識地儲備人才，以便在某些崗位出現空缺的情況下能及時找人替補。這種做法似乎正成為一種趨勢，然而，這也表明了一個問題，那就是企業內部沒有現成的、合適的可以晉升的後備人選，只有通過外部途徑獲得。進一步深入分析，即企業內部沒有一套健全的員工職業晉升規劃機制，員工在組織內部沒能充分實現職業發展。那些經常性對外招聘中高層管理人員的企業，其組織機能可能非常脆弱，這將導致它的經營狀況陷入一種惡性循環。因為員工難以在組織內部得到發展和提升，這必將打擊員工的積極性和奮鬥動力，所以，在這樣的企業中員工缺乏發展的安全感。

    ◎案例

    某機械設備制造公司TB生產部經理調任新廠任營運副總，人力資源部按照公司慣例在TB生產部的5個車間主管和4名技術骨幹中推選經理。99名員工參加了無記名投票，分數最高的兩個人是：一車間主管馮志剛，52票；工程師張亮，47票。人力資源部將評分結果向總經理和營運副總做了匯報，他們都認為投票結果是合理的，張亮技術非常突出，但在與人溝通方面表現一般，馮志剛技術不如張亮，但綜合管理能力強，於是人力資源部向全公司發佈了任命馮志剛為TB生產部經理的書面通告。

    兩天過後，張亮向人力資源部提交了辞職報告。這一舉措讓公司管理層非常緊張，張亮雖然只是TB生產部的工程師，但他掌握著公司大多數德國進口機床的數控程序和工藝設計調試技術，他的離去將會給公司帶來很大損失。公司幾個領導連續與張亮談話挽留都沒效果。而上次DF生產部經理調離後，張亮就曾提出競聘這個崗位，可公司認為他在技術專長方面的發揮能為公司做更多貢獻，就沒有同意他的請求。盡管張亮不承認離職是因為沒被選為經理，但多數人都認為沒有選上是他離職的直接原因。

    張亮離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都讨論了這次選拔是否存在什麼問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的馮志剛提為經理，管理層滿意，員工也支援，但卻帶來了另一關鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪里呢？

    從上述案例可以看出，該機械設備制造公司的這次選拔本身沒有問題，但卻因為缺乏多通道的員工職業晉升設計，致使該公司的員工晉升管理沒有與整體的人員發展規劃相結合，結果是“按下葫蘆又起了瓢”。假設該公司已經建立了多通道的員工職業晉升體系，那麼，在對馮志剛職位晉升的同時，也對工作表現優秀的工程師張亮進行技術等級的晉升，然後，針對其想晉升到管理崗位的意願，人力資源部可與他深入溝通，為他制訂加強領導力培養的個人發展計劃。這樣，公司就很有可能留住這位優秀的人才。

    員工獲得職業晉升是其自我價值的提升在組織中的具體體現。企業在對員工職業晉升的設計上必須要做到對員工真正實用和負責。不難發現，世界上衆多成功的大企業，中高層管理人才幾乎很少從外部招聘，企業盡量實現內部人才供給，獲得的新生力量往往只是企業中最基層的人員。人們希望加入這樣的企業，是因為企業為他們提供了足夠的成長空間。如何做到這一點，不同的企業有著不同的人才培養戰略，但是要談到他們的共同點，那就是真正做到了關心企業每一個員工的職業發展，並為此提供必要的條件。

本文摘自《職業晉升設計的十大關鍵》

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　　 本書針對企業管理職務稀缺與員工晉升需求之間的矛盾，按照建立多重職業發展通道的理念以流程的方式為企業設計了一套員工職業晉升的體系。通過職業化的管理，建立科學、規範的職業晉升通道，為員工架構晉升的階梯。編者通過穿插案例的形式，使全書具有缜密的系統性、邏輯性以及很強的實操性。本書適合企業中高層管理人員、從事人力資源管理的從業者、企業培訓師等閱讀。