第61節：三國獵頭◎人才篇(23)
美國鋼鐵大王卡內基有句名言: 將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但只要留住我的組織人員，四年之後，我仍然是一個鋼鐵大王。當然，卡內基的話，不無有對他已掌握一批有真才實學的管理者的炫耀；但從另一個角度來看，成功的企業家是從來不會忽視對人才的培養、選拔和愛護的。
"以人為本"是很多企業喜歡挂在嘴邊的口號，但是要做到以人為本，首要的就是要充分授權，激發員工的參與熱情，讓"沉默的大多數"說話。授權和鼓勵員工參與之所以重要，是因為信息在組織內部傳遞呈衰減性。一線員工由於直接和客戶打交道，往往占有最充分的信息，也對應該採取什麼措施提升公司競爭力最有發言權，但公司管理層級的存在，意味著愈身居高位的管理人員，獲得的信息愈少。"在公司裡面，CEO往往是最後一個知道最有趣的事情的人"，出現這種狀況其實是很危險的。
在通過大膽授權鼓勵員工參與方面，豐田公司堪稱典範。1951年，豐田公司推出了"合理化建議制度"，鼓勵每一個員工自由地就任意問題提出各種建議。這項制度堅持不懈地實施了幾十年，每年被採納的合理化建議達幾十萬條，不僅為公司直接創造了價值，而且極大提升了員工的忠誠度和自豪感。最了解生產第一線情況的員工更加致力於改進各自的工作，這賦予了豐田公司極大的競爭優勢。
為什麼我國還沒有出現世界級的超強企業？有專家分析指出，中國企業要想真正向世界級大企業躍進，就必須從"鞭策員工勤奮工作"向"激發員工熱情參與管理和決策"轉變，這樣是能逐步形成偉大企業的基因。
對中國的企業而言，實現這一轉變無疑將是非常痛苦的。首先，根據Geert Hofstede對文化維度的解析，中國文化屬於"高權力距離"（high power distance），即管理層喜歡高高在上而不是平易近人，員工通常對提意見有畏懼之心。其次，中國文化屬於高語境文化（high context），比較講究"面子"，表達方式傾向於含蓄、委婉，直截了當提建議常被視為不禮貌、不尊重。最後，認知上也存在誤區，傳統上認為管理者具有超凡的遠見和智慧以及驚人的洞察力，應該對企業各個層級的問題都了然於胸。因此，在我們許多公司內部會議中常見的場景是: 管理層口若懸河，員工埋頭記錄。這種認知誤區其實危害甚大，一方面誘導管理者經常對自己不清楚的事情發號施令，一方面也讓基層員工喪失了提建議的信心。
激勵還表現在對人才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都不敢相信的成績。三顧茅廬力邀諸葛亮，體現一個"誠"字；長坂坡摔阿鬥，體現一個"信"字。待人以"德"，這種誠信的特色使劉備具有了不同於曹操、孫權的獨特的領袖號召力。
本文摘自《1800年經典商話》
作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。