第54節：三國獵頭◎人才篇(16)

　　問題的症結還在諸葛亮身上。諸葛一生惟謹慎，這種性格也造成了諸葛亮事必躬親的做法，無論大小事，似乎不經他手，就不放心。作為一個優秀的職業經理人，諸葛亮盡心盡責，本無可厚非，但也正是他過於親力親為，勢必影響到屬下在重大挑戰面前放手實戰的鍛煉機會，客觀上導致人才培養的不夠。比如，諸葛亮對"軍中罰二十以上必親覽"這就很值得思考。首先軍中的賞罰應是以制度運行的，罰二十以上就要以人代替制度再判斷一下，自然累死，並且他去世後別人也未必做得到，或者即使做也做不到他那麼好，結果這就變成一個不完善的制度，三國中蜀漢後期的官僚體制是最臃腫的，不知是否與此有關；其次是他用人方面授權程度太低，自己做了一大堆中層幹部的事情，客觀上剥奪了下屬發揮重大才能的權利，可以想見，在瞬息萬變的軍事和政治鬥爭中，如果不能讓重要的人才獨立應對考驗，而總是要幫扶管帶，那麼一旦失去在後面做靠山的支撐力量，該是怎樣不堪設想的結局呢？

　　在這一點上，諸葛亮實在是比不上他常自比的管仲了。管仲做了齊桓公的"CEO"以後，很快就向齊桓公推薦了幾位各具才能、獨當一面的分管"副總裁"，很多事情就交給他們了。試想一個人再厲害，也難是全才，或就算是全才，時間精力總及不上幾個人吧？俗話說，三個臭皮匠，能頂諸葛亮。換個角度看，這也說明諸葛亮沒有真正信任組織內部的其他人，在這種思維定勢的指導下，蜀國的人才培養事業能夠有堅實的基础嗎？

　　諸葛亮對人才的培養還偏向於直接的具體指導，而較少使人才有獨立的鍛煉，無法給下級創造出大膽思考、自主工作的機會，讓下級只有依賴感，而沒有信任感。人才沒有鍛煉的機會，當然無法脫穎而出。這種只憑自己的經驗和判斷直接灌輸的結果是，只會培養出老實聽命而非當機立斷、獨當一面的大將。劉備臨終前說過馬谡這個人為人有點誇大，很容易"紙上談兵"，而諸葛亮從自己的價值偏好上判斷，得出馬谡是可以在高層次判斷上有一定能力的結論，所以並不重視多給他實踐中鍛煉的機會，尤其是不從小事做起，逐步提高，而是直接委以大任，重大到直接關係到整個戰局的成敗，結果發生了街亭失守、淚斬馬谡的悲劇。

　　"荊楚多壯士，益州盡奇才"。劉備活著的時候，蜀國人才輩出，名將名相荟萃。但經諸葛亮多年管轄後竟然缺兵少將，到諸葛亮去世、姜維北伐中原時，竟到無能人可用的地步。從諸葛亮的成長經歷來看，諸葛亮本應對選拔人才有更深的理解，然而，把劉備和諸葛亮相比較，我們不難看出從理論上講諸葛亮要比劉備高出一籌，但從具體實踐看兩人的做法相去甚遠。劉備在用人上是不拘一格，"五湖四海"皆用。他不但有以關、張、趙、馬、黃為代表的中原人才集團，還有以諸葛亮、龐統為代表的荊楚人才集團，以法正、李嚴為代表的西川人才集團，甚至包括蔣琬、魏延、楊儀、費祎等一大批文官武將。劉備的用人方法是用人所長，所以有志之士競相擁聚。

本文摘自《1800年經典商話》

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　　 作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。