第51節：三國獵頭◎人才篇(13)

　　精於用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，更要在企業發展的同一階段註重發揮人才特長，恰當、合理運用不同才能的人，因此，他的"智囊團"里既有朝氣蓬勃、精明強幹的年輕人，又有一批老謀深算的"客卿"。香港商界盛傳李嘉誠左右手與"客卿"並重，其中最令人矚目的是精明過人、集律師與會計師於一身的李業廣和叱咤股壇的杜輝廉，後者為李嘉誠在股票發行、二級市場上的收購專案上立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災之前，為李嘉誠的集團成功集資100億港元。

　　在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說:"大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。"他又說了一個比喻:"我是雜牌軍總司令，難道我拿機槍會好得過那個機槍手嗎？難道我可以強過那個炮手嗎？總司令懂得指揮就可以了。"李嘉誠這一番話極為透彻地點出了用人之道的關鍵所在。

　　既然如此，決策層又應如何選拔人才呢？由於很多時候能力來自經驗，但是即使有經驗的經理亦很難有真正的遠見，因此不要因為一些經驗豐富的員工不知道行業未來十年的發展而放棄他們。可能決策者認為很難決定哪些人才可選拔提升，擔任管理工作，哪些應繼續留在原位。其中一個可行的選拔方法是，試給他負責一個涉及管理技巧的專案，以成績作取舍。此外，管理者還可從員工在會議讨論問題時的表現，來衡量他是否適合晉升成為管理層，例如他能主動提供一些題材及意見，甚至願意擔任不同性質的額外工作。另外，成功的行政人員大多能分辨下屬的強弱點，然後配合公司發展分配工作，引導他們邁向公司的目標。因此，決策層要註意中層管理者與下屬之間的關係。

　　選拔人才沒有任何固定方程式，最終要決定的是人選本身及職位的需要。國內企業在更換領導人時，很多時候想從外部引入，而跨國公司大多從企業內部尋找。為什麼會出現這樣大的差距？實際上，跨國公司管理人才相對較多，也有自己的領導人培養計劃，所以他們能在內部尋找領導人。比如，摩託羅拉每兩年會挑選40個有潛力的高層領導，然後讓他們參加一個兩年制的MBA課程。IBM也有類似的專案。很多成功公司如通用、IBM、寶潔非常重視建立和維護自己的企業文化，他們自然會選拔在公司內部工作了很久的人員，這樣更容易建立員工對公司的忠誠，因為他們能看到事業的發展空間。

本文摘自《1800年經典商話》

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　　 作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。