第38節：三國博弈◎戰略篇(15)

　　變化對企業來說是個時常出現的高頻詞語，在這個不是你吃就是被吃的商業競爭時代，稍一不慎全盤皆輸的情況經常演繹，作為企業只有在不斷誠惶誠恐、戰戰兢兢的壓力下才能擁有變革的本能和創新的勇氣，也才能在壓力面前不斷尋求突破，在挑戰中完善自己。

　　世界餐飲巨頭麥當勞就是在不斷變化中調整自己，比如從2005年開始，圍繞"便利性"，麥當勞首先在中國南方城市啟動"24小時店"，確保消費者能在任何時間吃到麥當勞的美味。深藍色的"24小時"，好似一道永不落幕的麥當勞廣告牌，把麥當勞暖人的品牌形象印在消費者心中。至2007年底，麥當勞24小時營業的餐廳已經占到所有店面的70％，達645家。令麥當勞意想不到甚至喜出望外的是，"24小時"帶動了麥當勞全線產品的銷量增長，以及到店客流量的增加。麥當勞在"24小時"的平台上，加大"天天超值套餐"的宣傳，增加甜品站，並嘗試在上海試行24小時送餐服務，從而把"便利性"的概念真正落實為"隨時、隨地享用麥當勞"，這些組合拳攻勢切實把到店人數的增加轉為店面營業額的增長。麥當勞2007年平均單店營業額同比增長12％。

　　從跨國企業不斷調整自身的戰略方向和戰術佈局以適應本土化經營的行為來看，的確，在這個世界上，對於置身競爭激烈的企業來說，唯一的不變其實就是改變。消費文化和理念的不同也促使企業通過變化來最終做出調整，以求達到與目標消費者的溝通和互動，在這一過程中，如果哪個企業快速做出反應，勢必就會領先一步，畢竟在這個消費多元的時代，僅僅依靠以往積累的品牌效應和人氣就想一勞永逸或機械變化的行為只會讓自身處於被動，而主動求變、求新始終是我們這個時代需要弘揚的主旋律。

　　美國的詹姆斯·柯林斯和波拉斯通過對數十年來一直繁榮不敗的通用汽車、沃爾瑪這類企業巨頭進行深入研究，認為企業長足發展需要有遠見卓識的領導人，這樣才能為企業提供創新和嘗試的空間，為了讓研究成果服務企業，他們為此撰寫了《基業長青》的專著，給許多老闆帶來了震動和啟迪。

　　那些基業長青的公司，之所以能夠在長期的競爭中處於遙遙領先的地位，是因為它們普遍具有下面一些特點:

　　一、目標高遠。企業最初建立時往往並不能擁有最好的產品和結構，但是這並不妨礙構造出遠大的目標和雄心勃勃的遠景。而這是超越大多數短命組織和更多的短命產品的最低保障。只有永遠保持遠徵精神的團隊，才能勝任基業長青的宏偉目標。

　　二、堅守理念。核心價值和超越利潤的長遠目標是企業生存的最深層的動力，利潤不能取代這一理念而只是為它服務的手段，這樣才能使企業獲得高於任何員工利益的獨立存在主體，保障了從最高層到中層以下員工在流動中的忠誠連續性。

　　三、適應發展。堅持長期的發展過程中，在保持公司一貫核心理念的基础上，既註重內部成長，細化內部管理為目標、戰略、戰術、政策、程序、文化等不同層面；又要在業界競爭中，根據產業資源的變化取得分步驟、有順序的進展。

　　相對而言，國內企業的壽命要短得多，雖然也產生了少數百年企業，但如果把它們放在國際舞台上進行比較，這些鳳毛麟角的百年老店主要表現為時間概念，它們的規模和實力與國際上許多基業長青的公司差距很大。有資料顯示，國內企業的平均壽命7~8年，小企業的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業倒閉。由於歷史、體制等方面的原因，我國企業國際化程度還比較低，參與國際市場競爭的能力還不夠高，這已經成為制約中國企業能否基業長青的"瓶頸"。

本文摘自《1800年經典商話》

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　　 作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。