第36節：三國博弈◎戰略篇(13)

　　正當此時，全國開始興起房地產和生物保健品熱，史玉柱也禁不住誘惑，頭腦開始發熱，提出"第二次創業"的口號，開始邁向多元化經營之路，重金進入生物工程和房地產這些對他而言完全陌生的領域。籌建中的巨人科技大廈設計方案也一變再變，樓層節節拔高，設計從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元上升到12億元，1994年2月破土動工的巨人大廈，給資產規模僅1億元的巨人集團埋下了覆滅的種子。當時，巨人集團為了籌措資金，除挪用生物工程和軟體開發的流動資金外，還通過出售樓花在香港籌款6000萬元港幣，在國內獲得4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（20層）完工後履行，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。到了1996年底，一期工程未能如期完工，這4000萬元樓花就成了巨人集團財務危機的導火索，巨人集團終因財務狀況不良而陷入破產的危機之中。

　　巨人集團的失敗，表面看來是由4000萬樓花買賣而引起。究其深層原因，則是多元化經營戰略決策的失誤。多元化經營是一種理念，一種經營模式，有其存在的價值，且有成功先例可援。但更多的企業，對多元化戰略缺乏深刻的認識，存在理解上的誤區，因而往往導致了行動上的失敗。比如在今年的金融風暴引發的經濟危機中，我們許多地方的不少"高大全"企業，因為盲目多元化發展，造成資金鏈斷裂，從而"灰飛煙滅"，令人深思。多元化經營的基础是量力而為、抓住核心、步步為營、穩紮穩打，同時必須處理好主導產品與相關產品之間的關係。

　　相比於史玉柱的大起大落，正泰集團的南存輝似乎就穩健許多。正泰集團20多年來一直專注於主業，幾乎從沒有涉及過房地產和其他固定資產投資。當國內大多數企業都在講求多元化時，南存輝用他獨特的"開水理論"給企業上了一堂課。他說，"做企業好比燒開水，你把這壺水燒到99度只差1度就開了，突然你心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了而跑到那邊另起爐竈，新的一壺還沒燒開，原來那壺也涼了。"

　　專業化和多元化其實並沒有絕對的分野，事實上南存輝也並沒有把專業化與多元化完全對立起來。當有人詢問南存輝是想當比爾·蓋茨還是做李嘉誠的時候，他的回答是: 先當比爾·蓋茨再做李嘉誠。比爾·蓋茨的成功之道舉世聞名，他通過專一的操作系統軟體累積了大量的財富，讓他長期佔據著世界首富的位置。南存輝的戰略意圖是在專業化領域鞏固自己的地位，當企業發展到一定階段時也並不排除會涉足多元化產業。也就是說，只有在燒開了一壺水的情況下，南存輝才會去燒第二壺水。

本文摘自《1800年經典商話》

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　　 作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。