第34節:三國博弈◎戰略篇(11)

2014-06-02 19:56:23



  在中國IT市場剛剛開放之時,很多跨國企業都選擇了以合資或者是直接投資的方式進入。那些跨國企業真的就這麼需要本地的合作伙伴嗎?難道他們不知道,合資是一種並不穩定的公司結構嗎?事實上,這些跨國企業看到的是一個關鍵點: 合資或者投資能夠讓他們避開當時中國市場的政治風險和某些非市場風險,這非常重要。反過來,今天中國企業要走入國際市場,也應該努力尋找當地的合作伙伴,並借助他們的力量,繞開種種包括知識產權糾紛等在內的市場壁壘。

  阿里巴巴對雅虎中國的並購,是馬雲國際化與本土化結合的大手筆。2005年 8月11日,馬雲宣佈: 阿里巴巴收購"雅虎中國"全部資產,同時得到雅虎10億美元投資,阿里巴巴還獲得雅虎品牌在中國的無限期使用權以及雅虎全球技術的無限制免費使用權。這次並購被業界稱為互聯網行業的"世紀聯姻"。阿里巴巴與雅虎的這次合作,不僅中國少見,全世界也獨一無二。這種模式的創新,造就了真正意義上的"強強聯合",雙方優勢互補,各取所長,聯袂上演了一出讓世人為之贊歎的好戲。"阿雅聯姻"的意義不僅在於實現了阿里巴巴的突破,也為整個行業的國際化合作提供了借鑒,馬雲將它形容成"中國企業不走出國門就可以做全球化的一個案例"。

  美特斯·邦威商業模式的成功也是戰略聯合的產物。美特斯·邦威CEO週成建在服裝作坊積累了大約400萬元的原始資本後,於1994年創立了美特斯·邦威品牌,但週成建並沒有沿著普通擴大化生產的老路走下去,而是劍走偏鋒,闖出了自己的一套獨特經營方式--一個只直接運營品牌和管理數據的公司。週成建十分清楚制衣行業根本沒有核心技術可言,國外服飾能在內地獲得市場,靠的就是品牌。於是週成建把制衣和銷售兩環節外包給其他企業,自己僅留"美特斯·邦威"這個品牌,節約了大量初始生產成本,而且調動了其他企業或加盟者的積極性,以"雙贏"作為經營的最大賣點。

  在美特斯·邦威實行"外包"的環節中,加盟銷售和成衣生產是100%外包。而銷售門市分兩種,一種為直營店,一種為加盟店,它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家,其中加盟店1927家,占87%,直營店只有284家。凡是有意加盟美特斯·邦威的企業或個人都可以在提供店鋪和繳納一定加盟費後,參與該品牌服飾的銷售。加盟後,商品由美特斯·邦威提供,銷售收入25%歸加盟者,其餘收入則歸屬美特斯·邦威所有。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體,加盟者為了盈利而賣力銷售,美特斯·邦威除了賺到錢,還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道,一箭雙雕。正是靠這種經營模式,美特斯·邦威營業毛利與毛利率每年均在增長,2007年實現營業毛利12億元人民幣和41.98%的毛利率。週成建不在渠道上投入一分錢,加盟商反而給他繳費還拼命賣東西,沒有1平方米的生產車間,只有不到13%屬於自己的直營終端,但他卻是最大的財富受益人。



本文摘自《1800年經典商話》


   作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一,《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀,因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中,而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史,更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系,巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件,通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章,將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡,為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本,讓人讀來倍覺酣畅淋漓。

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