第37節：三國博弈◎戰略篇(14)

　　在回答企業成功之道的問題時，南存輝是這樣說的:"二十年如一日，我們做精、做好、做強，在衆多的誘惑面前，耐得住寂寞，經得住誘惑，這是我們一個根本的原因。"能夠保持理智的頭腦對一個企業家來說是最難能可貴且極為必要的，可喜的是，南存輝做到了。

　　企業目標按時間長短可分為年度規劃、戰略目標和企業願景等。企業在運作時必須得跟長期計劃聯繫起來。這里就涉及到了一個長期計劃與短期計劃的問題，對於一個企業，如果僅從營業額的角度講，某一下屬部門完成了贏利任務，但實際上它沒有完成公司下達的發展客戶群的中心目標，那麼在公司的戰略棋盤上，這個下屬部門在這一年並沒有完成目標。必須指出的是，利潤並不一定等同於企業目標，所以完成計劃也並不等同於沒有偏移目標。

　　在市場經濟發展的長河中，企業的生死盛衰、分化重組本來就是一道歷史風景線。根據美國《財富》雜志提供的數據，美國大約有62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。但是，大浪淘沙中，總有一些企業長盛不衰。美國管理學家柯林斯和波拉斯在《基業長青》一書列舉的美國運通公司、波音公司、花旗銀行、沃爾瑪等18家公司，都歷經百年而不衰。

　　長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上。新的商業模式一浪一浪而來，企業也一批一批的興起和消亡。商業模式突變，使相關產業出現新的力量，權力的更替加快。當年大家都一哄而上搞互聯網的時候，只有搜狐、新浪等門戶網站賺了大錢，死了一大批；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇寒冬，又死了一大批，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞遊戲發財了。

　　新的商業模式不僅僅表現在IT行業，在其他的各個領域，也出現了新的商業模式: 如家快捷改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇；分衆傳媒的江南春，"發現"了樓宇廣告，並且開創了戶外媒介傳播的新方式。

　　管理不是一成不變的，也沒有放之四海而皆準的管理方法，要做到行之有效的管理，必須要與企業的實際情況結合起來，而制定相應的目標決策。1988年，北京體制改革研究所到聯想集團調研，得出結論是:"驚人的效益，驚人的混亂"。十幾年後，聯想集團的管理工作卻成為成功的範本。這是因為企業在不同時期要做不同的事情。海爾集團當年創建的時候，廠規上明文規定: 不準在車間里隨地大小便，不準亂拿公司財物。海爾現在貴為中國企業典範，形象與當初何止天壤之別。所以管理一個企業，要從實際出發，要針對不同時期採取不同的措施，這也是管理的一個基本原則。

本文摘自《1800年經典商話》

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　　 作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。