案例2：盛大盒子—“過於時尚”的早產兒

　　　　　　一個傳奇公司

　　盛大公司本身發展就和其成功發家的遊戲——《傳奇》一樣，充滿了太多傳奇。

　　1999年，年僅26歲的陳天橋和妻子、弟弟、同學等5個年輕人，以50萬元開始了創業路，當時整個創業團隊的平均年齡僅24歲。

　　2000年，盛大網路獲得中華網300萬美元風險投資。

　　但這第一次創業並不怎麼成功，一直沒有找到成功的盈利模式，而2000年下半年中國互聯網泡沫的崩潰又給了他致命一擊，投資方中華網選擇了撤資。

　　中華網撤資後按股份給盛大留下了30萬美元（含固定資產），這筆錢對於盛大而言同樣堅持不了幾個月，經過一番堅持還是洗手不幹的艱難抉擇後，陳天橋選擇了繼續堅持。

　　於是，傳奇開始了，2001年，經上海動畫協會推薦，盛大網路和韓國Actoz 公司簽訂授權協議，盛大以30萬美元的版權費和27%的分成，取得韓國網路遊戲《傳奇》的運營權，當時的陳天橋可謂背水一戰，30萬美元是盛大的最後家底，交給韓國人作版權費之後，盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。

　　2001年11月底，在談妥浪潮、戴爾的試用機器和電信的免費寬帶試用後，《傳奇》遊戲開始以當時創新的“點卡收費模式”運做，結果第一個月就盈利了，並迅速登上各軟體銷售榜首位，盛大的成功真是絕處逢生。

　　2002年，盛大進帳超過6億元人民幣。

　　2004年，盛大在美國納斯達克成功上市，一週後，盛大股票交易價從 11美元沖上17美元高位，盛大網路市值達到65億元人民幣，陳天橋本人成功跻身中國富豪行列，並一度成為中國首富。

　　盛大盒子——“過於時尚”的早產兒

　　盛大成功後，多方面重拳出擊，收購新浪股票、進軍手機遊戲業務（收購數位紅和Actoz）等，這其中還有一個更充滿雄心壯志的計劃——數字家庭計劃，即盛大盒子計劃。

　　所謂“盒子”計劃，通俗的講就是網路電視。

　　“盒子”就是一台預裝了2套操作系統的PC主機，用戶購買盒子後，拿回家接上電視與寬帶，電視就可以變成一台電腦顯示器，然後，用戶購買盛大點卡直接充值，就可以在自家客廳電視上玩棋牌遊戲、網路遊戲、看小說、電影、電視、聽評書、相聲、mp3等娛樂節目。

　　這是一個充滿野心的計劃，一旦盛大盒子計劃成功，會搶占、甚至壟斷整個家庭娛樂，不僅僅是電腦，而且包括客廳的電視，其內容又由盛大提供，其經濟效益難以估量。

　　不過很可惜，很多事情的理想和現實總是有一定差距，這個計劃是充滿了太多的雄心壯志，但太過於時尚和超前了，短期內難以實現。

　　但陳天橋決心很大，說賣了股票也要做。於是，我們看到了電視上鋪天蓋地的“盛大易寶、用遙控器上網”的廣告。入市三個月後，盛大易寶的銷售並不理想，百萬套盛大易寶壓在經銷商渠道中。

　　而與此同時，盛大發家的網路遊戲業務開始面臨挑戰，先是九城代理“魔獸世界”迅速崛起，接著是網易也推出了相應遊戲產品……，他們相繼向盛大的網遊業務發起挑戰。

　　2006年底，盛大做出調整，在數字家庭遊戲方面，盛大選擇了不再投入，退出電視界面。與此同時，陳天橋出售浩方、數位紅，退出手機遊戲業務。

　　盛大易寶為什麼不能再造盛大傳奇

　　為什麼盛大易寶不能再造盛大傳奇，我們同樣可以按照新開發市場產品選擇的四個關鍵問題來分析。

　　第一個問題:消費者是否有需求？

　　 對消費者而言，網路電視應該還是有一些吸引點，豐富了家庭娛樂，這一點上，某些程度可以符合。

　　第二個問題:目標消費者人群數量

　　這個市場還是比較大的，有多少個家庭就有多少個可能，中國的家庭至少有1億多個，即使比例再小，這個數量還是非常可觀的。

　　第三個問題:目標消費者需求是否強烈

　　在這個問題上，盛大易寶和漢林清脂一樣出現了問題。

　　首先，短期需求不強烈。

　　雖說網路電視從長遠看有些趨勢，但是在短期內這個概念還沒有被消費者接受，對應的消費者需求也不是十分強烈。

　　其次，改變消費者習慣太難。

　　盛大的計劃太過宏偉——用戶購買盛大點卡直接充值，就可以在自家客廳電視上玩棋牌遊戲、網路遊戲、看小說、電影、電視、聽評書、相聲、mp3。

　　這其中，很多都是要改變消費者原有生活習慣，如收看電視、玩遊戲的方式，甚至包括改變電腦的使用習慣。有了盒子和電視，就不需要電腦了，另一個最具代表性的就是那句“用遙控器上網”，想改變網民使用鍵盤的習慣，就跟讓中國人扔下筷子使用刀叉一樣。

　　營銷中難度最大的就是改變消費者習慣，而想通過這樣一個需求不是十分強烈的產品來改變消費者的習慣，難度無疑更大了。

　　第四個問題:消費者對產品效果是否滿意？

　　與漢林清脂一樣，上面的問題無法解決，就沒必要談消費者對產品效果是否滿意的問題了。

　　從長遠來看，網路電視可能具備一定潛力，但推廣這樣一個嚴重改變人們生活方式的產品難度太大、教育成本太高，非短時間內所能完成，也非一家企業所能完成。弄不好，企業很容易成為先烈。

　　在盛大盒子計劃的一再炒作下，網路電視（IPTV）也成了很多企業跟風的熱點，2006年底，國內著名電視購物公司——橡果國際也出了昏招，推出了視樂奇IPTV，在一陣媒體廣告轟炸後也黯然退出了這個專案。

　　啟示

“時尚早產兒”註定要付出太多

　　雖然“時尚早產兒產品”從長遠看是有發展潛力的，但是就短期操作而言卻有些過早。由於消費者對產品不感興趣、或興趣很低，這就註定了企業要付出太多。

　　1、需要大量時間

　　“時尚早產兒產品”最主要的問題是消費者對於產品不感興趣、或興趣較低，因此，努力改變消費者的觀念是問題的關鍵。要改變消費者的觀念，讓消費者對產品的態度從漠視、輕視轉變為重視、接受，這一過程需要大量時間。

　　2、需要大量推廣、教育工作

　　要轉變消費者的觀念就必須進行大量推廣、教育工作。這種推廣、教育工作往往不是一家企業所能完成，需要多家企業一起努力才能完成。

　　3、需要有影響力的機構參與

　　由於消費者的態度是不重視，就需要有影響力的機構參與，以其巨大的影響力帶動消費者，轉變消費者的態度；此外，還需要獨到的策劃、推廣工作，策劃、推廣的到位，能縮短推廣時間，減小推廣的難度。

　　盛大盒子這個典型例子就很好的說明了“時尚早產兒”的這些特點。

　　2003年，在網路遊戲事業春風得意之時，陳天橋提出了家庭娛樂計劃，2004年，盛大開始了“盒子計劃”。而直到4年後的今天，與盛大盒子相似功能的機頂盒，才開始了緩慢的發展。

　　這期間，已經付出了大量的時間（長達4年多的時間），大量的推廣工作（衆多企業的參與，其中不少已經做了先烈），有影響力的機構參與（各地電視台的參與），這一產品的推廣才算是有了進展，但仍然處於緩慢推廣的狀態。

　　可想而知，在4年前，憑借盛大的單打獨鬥來實現這些難度有多麼大。

　　市場最好的切入時機是：消費者對產品已經感興趣，對產品已經開始認可，但市場上還沒有出現領導品牌。否則，企業入市太早，註定要付出太多，承擔太多，而且弄不好還會是先烈的結局。

　　（註：這是我們2007年對這一案例的分析，時至今日，我們來看又過了7年，當初困擾盛大盒子的幾個問題，在此類產品的推廣中依然存在，而經過了7年後，消費者對智能電視的認識總算有些提高了，而盛大在2005年進行的盛大盒子推廣，那可是在8年前，做市場真的需要審時度勢，否則太早了，很容易成為先烈！

　　同時，中國電子商會消費電子調查辦公室的2013年的統計數據顯示，2012年全國銷售的800萬台智能電視，平均啟用率不到30%，這意味著，大多數用戶還在把智能電視當作普通電視使用。意味著對待智能電視的問題上，消費者的使用習慣成熟起來還是需要時間，這條路還沒走完）

盛大——離最傑出企業還有些距離

　　盛大在早期取得網遊成功後，進軍數字家庭、手機遊戲業務、即時通訊等，其中不少都失敗後黯然落幕，這些都可以看做是一個企業、特別是年輕企業成長中必須經歷的階段，年輕企業在取得巨大成功後往往會認為自己無所不能，然後開始盲目擴張，最後的結局就是付出巨大代價。

　　如果年輕企業能及早意識到錯誤、並認真反思、及時採取有效措施，企業將會獲得飛躍，進入到一個更高的發展階段；相反，年輕企業如果不能及早意識到錯誤並及時採取有效措施，企業就會面臨墜落、惨敗、甚至是消失的危險。

　　客觀的講，今天的盛大還不是最傑出的公司。最傑出的公司指那些歷經多年，仍依舊成功屹立商海，並處於領先的企業。如：寶潔、沃爾瑪等，寶潔已經有160多年的歷史了。

　　盛大曾經創造了奇迹，因為他成功創造了網路遊戲一種新的盈利模式——對網路遊戲服務進行收費。正如所有曾經創造一種新盈利模式的企業一樣，他們都很容易成為某個時期的明星，在某個時期領先，但一個重要問題是：他們能否長期創新、能否長期領先。

　　一時創新成功、領先的企業太多了，但這其中大多之後都如流星般消失了。盛大成立的時間還很短，他能否長期領先，是否能夠繼續有新的、另人耳目一新的創新，一切需要時間來檢驗。至少，目前網遊業務里，盛大已不是一支獨大，已經有了網易、巨人、第九城市等太多強勁對手。

　　值得慶幸的是，在走過一段時間彎路後，盛大意識到了問題、並及時調整了策略，專注於網路遊戲行業，並採取了一系列措施。先是推出了網路遊戲免費模式，接著又推出了收購國內優秀網遊開發商的“風雲計劃”（收購那些開發了具有前景產品的網路遊戲開發商或者運營企業）、“18計劃”（每個月的18日，陳天橋會親自面對那些有創意和產品的公司，聽他們講自己的設想，經過盛大評估後，合格的專案或公司將獲得來自盛大的資金支援），來取得對網路遊戲行業優質資源的領先佔領，以便取得競爭中的優勢。盛大這種調整和付出也獲得了良好的回報，挽回了自己在網遊行業的地位。

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