從“圓明新園”事件看父子差異(3)

    很顯然，徐永安東渡日本歸來之後，所做的只有一件事情——做企業。僅憑20萬元流動資金、9間平房、90天建成化工廠，從此一步一步，從一個小小化工廠廠長做到集團副總裁、總裁、董事長，徐永安始終以現代企業經營者的標準要求自己。如果要做界定，徐永安也許可以界定為職業企業家。

    而在做企業之外，徐文榮顯然有太多的感情色彩——民族感情、農村情結、傳統文化等等。所以，當橫店企業有了一定的積累，徐文榮就大把掏錢投入橫店的農村基础設施建設；當橫店企業有了一定的發展，徐文榮就果斷拍闆辦起橫店大學、建起橫店醫院等；當橫店企業有了較快的發展，徐文榮就堅決發起橫店“城市化建設”的號令，一邊辦廠、一邊造城。正是徐文榮有意識地“造城運動”，推動了橫店各行各業的發展。使橫店鎮由原來40個村，兩萬多人，擴大到108個村、6.5萬人；使橫店這個當年的窮鄉僻壤成為一個秀麗富庶的江南小鎮；更促使當地90%的勞動力轉入了非農產業。從這個意義上說，徐文榮不僅僅是橫店企業的創始人，更是橫店社區建設的推動者。換句話說，徐文榮是一個社會企業家。

    事實也如此，作為橫店集團的創始人，徐文榮會在利潤的目標追求之外，設立“橫店文榮慈善基金會”、橫店“三農”促進會、“浙江華夏文化發展基金會”等諸多非營利性的組織，並在這些組織中“勇挑重擔”就可見其社會企業家的角色感。

    而徐永安在“2007《南方週末》中國(內地)民營企業創富榜中”位列全國第4位的新聞，多少讓人感到些年輕少帥的職業性。

    在這份創富榜中，橫店集團控股有限公司董事長、總裁徐永安以“最佳企業責任20強”第2位、“最佳企業貢獻20強”第8位、“最佳經營實力20強”第14位的排序，在綜合系列排序中列全國第4位。

    “《南方週末》中國（內地）民營企業創富榜”是針對中國民營企業家的個人財富、社會責任、企業及個人形象進行綜合評估和排名的一項評選，具體指標為：個人財富10%、經營狀況20%、社會責任40%、企業貢獻20%、公衆形象10%。

    在這份榜單中，企業的社會責任占了40%的比重，公衆形象占了10%的比重。毫無疑問，徐永安的入選，與其父親一直以來堅持的企業辦社會，積極反哺農村反哺社會是密不可分的。

    他的當選不僅僅在於其個人的魅力，更在於橫店集團在發展自身經濟、打造國際化橫店的同時，積極承擔社會責任，註重企業與社區共同發展。在於公司32年如一日，積極投入社會公共事業和公益事業的發展，不僅吸納了4萬多名員工，還以逐年遞增的公益投入，完善了橫店的基础設施建設，把橫店這個昔日貧瘠的山村，建設成了美麗的現代新城鎮，並以“中國磁都”和“中國好萊塢”飲譽海內外，以創新經驗成了中國深化改革的22個實驗或示範區點。

    人們很難分辨：職業企業家與社會企業家究竟孰優孰劣，可以肯定的是：這兩者都是當前社會的稀缺資源。

    這樣說，並非認為他們父子倆就是標準的或者說是完美的職業企業家與社會企業家了。

    作為一名真正的職業企業家，徐永安也還有許多需要完善的內容。在橫店從1.5時代向2.0時代過渡的時期，如何打造一支真正過硬的企業家團隊，以承接和再創橫店集團的輝煌？如何使得橫店集團不是依靠領導人的人格魅力而是依靠企業文化凝聚人？

    而作為一個真正的社會企業家，該如何拿捏企業與社會、經濟與文化等之間的關係與火候？

    把企業利益與社會利益結合起來，並巧妙地利用政府引導的機遇與政策是企業家的一種智慧。

    有一個成功的案例是宋城集團的黃巧靈。他在積極促成杭州市政府承辦世界休博會的同時，贏得了政府的大力支援，使得其投資建設的休博園獲得了極大的政策支援，因而獲得了政府、企業的雙贏。

    如果拿這個案例去看徐文榮的“圓明新園”計劃，不難得出結論：如果這個專案能夠變成政府或者社會的意志，那麼這個專案成功的可能性並不小——事實上，讓圓明園的藝術華章再現於世，將符合許多中國人的心願。當然，有一個不可否認的事實是：2008年的中國經濟已經步入了一個新的增長週期；一個企業的發展，其所依賴的社會關係已不單單是其所在的鄉鎮、縣市的政府關係；一個企業，當它成為一個公衆公司的時候，也不僅僅是員工的企業，還是全體股東的企業，社會的企業……

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。