一個民營企業的中國傳奇(5)

    1994年10月，魯冠球又做成了一件令國內同行瞠目的舉動：在美國芝加哥獨資成立了“萬向美國公司”。

    祖祖輩輩都當農民的魯冠球為此理直氣壯地說：他這個普通的中國農民，就是要“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老闆，賺洋人的钞票”。

    以設立萬向美國公司為標志，萬向加快了企業走出去的步伐。隨後，萬向在全球60多個國家和地區建立了營銷網路，主導產品進入了美國通用、福特等主流品牌的配套生產線。與此同時，通過兼並、收購、聯合多種形式進行全球資源的整合。

    走出去戰略，不僅使萬向成功地走出了一條“資源外部化、經營本土化、產業國際化”的路子，還使萬向的員工開闊了視野，吸收了國外先進的經營管理理念。

    就在萬向美國公司在美國落地生根的同時，作為同行企業的舍勒卻每況愈下。更有趣的是，在2000年4月，這家成立於1923年、擁有世界上最多萬向節專利的跨國企業，竟然被當年為其“貼牌制造”產品的中國鄉鎮企業萬向給收購了。

    但這只是萬向美國公司海外收購的開場戲。 2001年，萬向以280萬美元購得200萬股在美國納斯達克上市的UAI股份，每股1.39美元，為當時1.52美元的10%折扣價；再以160萬美元購得80萬股的認股權，價格為2美元，使其控股上升到43.8%，成為UAI的單一最大股東。

    UAI是美國七大汽車零部件供應商，每年的銷售額有7500萬美元，自己生產5000萬美元的產品——UBP品牌，另外2500萬美元的產品靠其他廠商貼牌生產。萬向就先把這部分拿過來，並將未來的增量拿到國內來生產。

    萬向集團董事局主席魯冠球說：“我們收購以後，能使產品成本大大降低，那麼UAI每年的銷量就不止7500萬美元了，這樣萬向拿到的訂單也就不止2500萬美元了。”

    就這樣，萬向從產品走出去到人員走出去再到企業走出去，從汽車零部件出口發展到綜合業務出口，從單一產品銷售發展到全球資源配置，至今，通過實施“股權換市場”、“設備換市場”、“讓利換市場”、無形資產收購等資本經營與發展實業相結合的運作技巧，先後在美國、英國、德國、加拿大等8個國家建立起31家公司，大踏步地融入國際市場。真正實現了“在洋人的土地上，利用洋人的資源，當洋人的老闆，賺洋人的钞票”。

    繼2001年，萬向成功收購ＵＡＩ公司之後，萬向美國公司先後與花旗、美林等世界著名的金融機構建立了長期的合作關係。美林等美國銀行授予萬向的信用額度逾億美元；當地銀行對萬向美國公司的融資是萬向母公司投入的數倍；更有甚者，2003年在美國創建的“萬向制造基金”，使一批當地的政界、商界和金融界的知名人士成為股東。雖不能與索羅斯的基金相比，但這的的確確是美國人把錢交給中國企業運營的基金！

    魯冠球也不盲目樂觀，20年的實踐讓他深深地感悟到：真正的企業國際化絕不是僅僅把產品賣到國際上去。這不但要方方面面和國際接軌，還要實現中外人員融合、中外資本融合和中外文化融合，從而達到最大限度地整合國際資源的目的。

    為此，萬向努力實現“三個接軌”：接軌跨國公司運作，充分利用跨國公司的資源；接軌國際先進技術，在美國和中國分別設立技術研發中心，保持與國際汽車主機廠同步開發；接軌國際主流市場，通用、福特、克萊斯勒、大衆等國際主流品牌廠商都是萬向配套的客戶。盡管如此，魯冠球很清醒地認識到，萬向要真正實現中外人員融合、資本融合和文化融合，還需要一個漫長的過程。

    在這樣的情況下，魯冠球首先考慮的是人力資源結構的國際化。在萬向美國公司現有職工中，中方員工只有6名，其餘920多名員工都為外籍員工。萬向歐洲公司、南美公司，包括總經理在內的主要管理人員都是委託當地中介機構向當地社會公開招聘的。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。