如何辨別自己是否有潛在的獲勝能力？

    也許自從出現運動比賽、音樂會、戲劇等活動門票以來，人們就開始發現有一些很好的產品自己無法使用。無數人準備好購買已經賣出的好座位，甚至當所有門票都已經賣光時，他們仍有強烈的購買欲。黃牛黨肆無忌憚地倒賣熱門活動門票。目前，顧客和銷售者別無選擇，只得在被黃牛黨充斥的黑暗世界里铤而走險。滾石樂隊首場演唱會、佈魯斯•史普林斯汀首場演唱會、漢娜•孟漢娜首場演唱會、美國國家橄榄球聯盟比賽、美國職棒大聯盟比賽、奧運會和世界杯足球比賽門票往往很快賣光。即便等到最後一刻，粉絲們依然無計可施。同時，雖然那些懷揣著多餘門票的人知道自己手里的門票具有很高價值，卻常常缺乏與顧客聯繫的方便途徑。

    2000年，StubHub發現了這一市場問題，很快創造出世界上最大的票務市場。StubHub為粉絲提供了一個網上市場。在這個虛擬市場中，人們可以公平的價格自由買賣門票。很多粉絲都遇到過手里有多餘門票轉讓或者需要購買更多門票的情況。這種問題是可以量化的，因為門票上都印有票面價格。如果你有兩張羅格•沃特斯演唱會的多餘門票，每張一百美元，那你就有兩百美元的待解決問題。你肯定希望能馬上解決這個問題。準備好購買門票的人的問題範圍也是可以量化的，因為他們都有自己的心理價位。為了得到門票售罄的表演的來之不易座位，他們願意花更多的錢。

    有趣的是，StubHub還發現了一種新的票務市場——為縮短銷售期而願意折價銷售部分門票的銷售者，和急切希望買到價格低於票面價格的門票的顧客。

    了解了這些獨特而互補的問題（門票出售者和顧客是兩個獨特的顧客群），StubHub網上票務市場為粉絲們創造出一個突破性體驗，提供了在一個安全、可靠的網路環境下買賣門票的簡單方式。StubHub也直接和體育協會合作，說明粉絲們處理多餘門票，從而減少了一些地區的非法倒賣現象。（盡管在市民的強烈抗議下，美國大多數州放鬆了這項規定。）2007年8月，美國職業棒球大聯盟和StubHub簽訂5年協定，StubHub成為美國職業棒球大聯盟官方網站MLB.com的指定二手票供應商。這一協定同時得到了大聯盟各俱樂部的支援。

    通過了解門票買賣雙方的待解決問題、量化對消費者的影響（本章會具體介紹量化方法），StubHub創造出一種能引起共鳴的突破性體驗。公司因此獲得巨大成功。2007年初，StubHub被eBay以3.1億美元的高價收購。StubHub於2000年末成立，僅僅幾年後的2007年10月，公司就宣佈門票銷量已達1000萬。而在不到一年前的2006年11月，StubHub剛剛抵達500萬張門票銷量的里程碑。當然，2006年職業棒球賽的優秀業績在其中發揮了重要作用。如此之高的增長率相當令人吃驚。這是一個理解市場可量化規模、善於引起共鳴的組織創造出來的共鳴器的力量。

    

本文摘自《共鳴》

---

　　 ipod、星巴克和谷歌這些產品或服務市場反響強烈，引起了人們的強烈共鳴。它們都是“共鳴器”，即能引起顧客共鳴的突破性產品或服務。創造了這些共鳴器的人是不是比別人幸運、聪明或者營銷能力超群？
　　本書作者在15年里研究了蘋果、GE、谷歌等衆多知名大企業的數千種突破性畅銷產品的“孵化”過程。他們發現，真正成功的共鳴器並不是以創造力或者精明的營銷策略為基础。事實上每個人都能創造出共鳴器，只要你停止靠猜測去把握顧客的需求，努力與顧客最關心的東西建立深層對接。