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2014-06-27 14:08:42
中國作為擁有13億人口的大國，它缺人嗎？不缺！我記得去年在報紙上看到的一組相片，一個企業的招聘專員在廈門招20個人，往台上一站，台下黑壓壓一片，招20多個人，收到簡歷至少200份，招聘現場人擠人。如果你喜歡逛商場，隨便什麼時間到廣州的天河城百貨或“廣百”去走一遭，購物的人都是摩肩接踵。這麼多人，難道還缺人？
但事實上，企業不僅是缺人，而且是非常地缺人。我在做咨詢的時候，遇到過很多這樣的老闆，他說這個專案很好，絕對有錢賺，但是沒有人。在浙江有一個做紅木家具的老闆，看中了蔣介石故鄉慈溪的一塊地，他說通過市場調查、數據分析，去那里做房地產絕對賺錢。我說既然賺錢為什麼不做呢？他說沒人啊！符合條件的人很難找到。
企業缺人，缺的是符合條件的人，缺的是人才。許多企業有看好的專案，有人投資，但是沒有合適的人才去運作，一切就都是空話。比如，一個上海的企業要在武漢成立一個分公司，或者是在青島、廈門成立一個分公司，他首先想到的就是誰去當這個分公司的經理。每個企業在運營一個專案的時候第一個需要研究和考慮的事情總是人的問題。
有了人之後，就有了許多的可能；但人並不等於人才，其創造的效能也是不同的。
大家都知道中國有句諺語：三個臭皮匠，頂個諸葛亮。所謂臭皮匠，自然不是能力強的人，他是能力很一般甚至是連一般都稱不上的人，這樣的三個人，他們的能力真的可以與能力很強的諸葛亮畫等號嗎？
中國有這麼多的人，是否意味著可以頂得上那個諸葛亮？
恐怕未必！
史有曹操，謀士雲集，遭遇諸葛亮，赤壁一戰，即三國鼎立；孫權，手下的人也不少，遭遇諸葛亮，舌戰群儒，最後孫劉聯合；再說劉璋，遭遇諸葛亮，即成都陷落，才有了蜀漢政權。
三個臭皮匠，他們的智慧合起來，如果只是簡單地相加，必然很難超過一個諸葛亮的智慧。三個臭皮匠頂個諸葛亮，是管理的期望；而三個臭皮匠不敵一個諸葛亮，是管理的現狀。而企業的現實是：管理好了，強將手下無弱兵，各個小兵都能成為人才；管理得不好，強將手下個個都是弱兵，而且強將的能力也難以得到發揮。
人才不僅是英雄人物
諸葛亮是個人才，但是一個人能發揮的作用總是非常有限的。當企業規模壯大時，就會需要越來越多的諸葛亮，而不是一個淩駕於團隊之上的諸葛亮。
之前我們講了，東方有個胡雪岩，做生意是萬里挑一的厲害，一個人就創造了不計其數的財富，是個難得的人才。西方也有這麼一個人，他的名字叫亨利。
亨利是什麼來頭？
他是杜邦公司的第二代掌門人，這個人也是一等一的厲害。
歷史上的杜邦家族是法國王室貴族，1789年法國大革命時，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克託逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州佈蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠，時值美國統一戰爭，杜邦靠賣火藥發了財。
整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。
亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由於接任公司以後完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式被稱為“凱撒型經營管理”。這套管理方式無法傳輸，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自週遊全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速賬款回收週期，嚴格支付條件，促進交貨流畅，努力降低價格。在亨利接任杜邦時，公司負債高達50多萬美元，但亨利後來卻使公司成為業界的首領，以此可以看出他的個人能力。
在亨利時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：第一，公司規模不大，直到1902年合資時才2 400萬美元；第二，經營產品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難以超越；第四，市場變化不甚複雜。另外，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。
直到72歲時，亨利仍然不要秘書的說明；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。
但是，正因為這樣，亨利死後，繼承者的經營終於崩潰了。（杜邦公司的第三代掌門人採用了集團式管理經營體制，將杜邦又挽救了過來，這是後話。）
在創業期，往往一個人，加上適當的錢，一個公司就可以運轉起來，依靠個人的能力?企業可以生存得很好；而企業到了發展期，一個人的智慧產生的作用就很有限了。企業要發展，不能僅僅依靠英雄人物，而是要靠各行各業有著聪明才智、忠誠度高、能為企業作出巨大貢獻的人才。
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