第30節："土狼"基因與戰術剖解(6)

　　首先是"狠"--敢於將巨額資金投入研發。華為和中興每年在產品研發上的投入都超過了年銷售額的10%，西方國家的平均水平是3%～5%，而國內大部分企業的這個比例在1%左右。根據Gartner的統計，華為在電信業最不景氣的2002年，投入研發的資金占總營業額的比例為17%，甚至比諾基亞、阿爾卡特和思科還高。在這麼高強度的研發投入下，中興和華為都擁有了相當多的發明專利，中興和華為都能立足於掌握自主知識產權和核心技術，在國內通信行業中已處於領先地位，在國際上也已擺脫了技術追隨者的角色，正在向國際型自主創新企業邁進。據國家專利總局統計：華為是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬於發明專利，專利申請連年高於100%在增長，年度專利申請量突破1 000件。而中興僅手機專利就在國產手機制造商中名列第一。

　　其次是"儉"--無論是制造成本還是市場銷售、研發成本都控制在遠低於國外競爭對手的水平，而產品無論從技術還是質量上卻不比國外產品低。通信設備成本主要包括三部分：設計開發成本、制造成本和安裝與售後服務成本。同樣的產品,中國的設計和制造成本都比較低，華為的價格比其他國際競爭對手的價格低30%到50%；中國技術人員工資相對西方國家低，花一樣多的錢可以派出更多的現場技術支援和售後服務人員，提供更高的服務質量。低成本主要來源於中國"土狼"產品和服務的高性能價格比，從而增加了在海外市場的競爭力。中國電信類公司最大的優勢就在於研發的人力成本低。從目前的水平看，中國研發人員的成本是歐洲的1/5，是北美洲的1/8。這使得"土狼"的產品雖然比國外公司的價格低，但仍能保證不錯的贏利水平。

　　再者是"猛"--看準目標後快速動員，集中力量聚而殲之。華為和中興在研發和市場上步調驚人的一致，都是國內最早自行研制程控交換機，之後都進入了數據通信、移動通訊和光通信領域，華為甚至將研究機構直接設在歐美，以便近距離地了解國際電信巨頭的技術新趨勢，展開技術競賽。以華為開發3G移動通訊產品為例，在國內還為上不上3G，採用何種標準爭執不一，市場前景一片迷茫時，華為已經精研多年，投入多達60億元，研發部門接近五六千人。為了掌握3G核心技術，華為還在瑞典、美國和俄羅斯成立無線研究所，招聘歐美和俄羅斯無線專家組成國際化開發團隊，積極拓展海外市場。華為開發3G的時候比國外晚幾年，但是直接採用更先進的R4標準，技術方面取得了半年到一年時間的領先，在國際新增市場爭奪方面，明顯處於優勢。在服務的快速響應方面，能在客戶提出請求後迅速到達現場，投入比國外同行多幾倍的技術人員進行售後服務。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。