第八章 有話好商量(8)

2014-07-18 09:41:05

    使對方心悅誠服。在談判中,雙方由於糾纏於他們願意或不願意做什麼,卻常常忘了讨論他們應該做什麼。他們沒有讨論外界同行標準,以作為公正解決問題的基準。在雙方眼里,談判過程是否合理應當是衡量結局好壞的一個標準。而且,接受一個外界同行標準顯然比屈服於對方強加的立場容易得多。如果我讓步只是因為對方比我更頑固不化,我肯定不服,覺得是被迫的。但是如果你拿出外界同行標準說服我這個價格實際上是合理的,我會心悅誠服。“我是做生意的,上個禮拜花了50美元買進這輛車。二手車除非我能賺一半,否則劃不來。或者這麼說,你週末租一輛自行車要花25美元,你只需花週末租車的錢再加上我買車的本錢就能拿下這輛車。”

    使對方沒有退路還是改善自己的選擇

    讓對方沒有退路對他們構成威脅。最糟糕的方法莫過於威脅對方如不接受我們的意見,他們將自食惡果。我們的立足點沒有放在取得符合雙方利益的協議上,而是威脅對方如果不接受我們的意見他們將受到傷害。在與上司面對面談判中,我可能會說:“如果你不給我加薪,我就辞職,並且給你所有的客戶寫信,告發你的種種劣迹,讓他們到別處去做生意。”

    威脅關註的是沒能達成協議的後果。用一個術語來表示即為--沒能達成協議時的“最佳替代方案”,簡稱BATNA(the Best Alternative To a Negotiated Agreement)。威脅對方意味著使對方的退路,即最佳替代方案,比他原來設想的要糟。這樣的威脅能達到目的,完全是因為對方受到了脅迫。對方必須接受協議,不是因為協議本身有利,而是不接受的後果將十分不利。

    當我威脅對方時,可能面臨三種結果:對方退讓,我“贏”了;你不退讓,我對你實施了威脅;你沒有退讓,我也決定不對你實施威脅。所有結果都對雙方的關係不利,也無助於將來解決問題,反而給“日後”埋下了隐患。

    改善自己的選擇。我的談判能力在很大程度上取決於雙方不能達成協議時我能做什麼。在某些情況下,通過改善我的選擇,即加強我的“最佳替代方案”(BATNA),我能說服對方同意我的意見。假如你的自行車要75美元,而我的朋友有輛車,比你的還稍微好一些,只要60美元。如果你不把價錢降到55美元,我還不如花60美元買我朋友的車。這樣,我沒有影響對方的選擇,但卻加大了可供我自己選擇的餘地。我沒有威脅對方。相反,我坦白地告訴對方,如果我們不能在某個價位上成交,選擇退場符合我的利益。你可能會覺得受到很大限制,但並沒有感到有什麼壓力。我的行為沒有損害我們將來處理問題的能力。

    強制性手段無一例外地會破壞雙方的合作關係。選擇說服戰術與本書談到的其他要素相吻合。說服模式對雙方關係來說是完全積極的。不管對方態度如何,使用說服戰術會給我帶來好結果,而且能使雙方將來更好地合作。

    

本文摘自《哈佛最為權威的溝通著作GettingTogether中文版》


  每個人都會面臨至關重要的人際關係問題,即使是生活在孤島上的魯滨遜R26;克魯索也要和仆人“星期五”打交道。人們就像嬰兒一樣離不開別人。   對於如何建立良好的人際關係,我們往往認為:對等原則是一種很好的為人處世方式;維護實質性的利益和保全良好的關?不可兼得;避免分歧對於建立良好關係來說非常重要。 但這些在本書作者看來都是誤區!雖說關係是雙方的,但有一方努力就能改善關係,因為人們的態度會相互影響;實質問題和人際關係都要處理,但千萬不要把兩者纏在一起;自始至終一團和氣的人際關係是不現實的,我們不可能爽爽快快地解決所有分歧,但是我們可以做出選擇,改變現狀……

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