第六章 作決定前徵求和傾聽對方的意見(10)

2014-07-18 12:40:06

    將長期目標變為短期行動。有時我們會覺得同對方保持良好關係固然重要,但眼前的情形則更為緊迫,這時我們就需要將“加強關係的溝通”提到日程上來,使“固然重要”變得更加緊迫。在某些文化中,比如在阿拉伯世界,人們自然而然地把建立人際關係看得很重。決定和某人做生意如同與某人結成伙伴關係或婚嫁大事那樣慎重。而在美國和世界上許多其他地方,除了碰到求婚這種情況,建立人際關係只是一個長期目標,經常讓步於短期利益。

    要將長期目標同眼前利益緊密結合起來,最佳辦法是制定一個針對長期利益的近期行動計劃。(如果50年後橡樹木柴會緊俏,那明天早上8點鐘起來我們就開始種橡樹吧。)同樣,為了確保發展長期關係的目標不被淹沒在自相矛盾的信息中,我們應當制訂一項短期計劃來反映長期目標:為了改善關係,我們應當清楚在什麼場合說什麼話,由誰去說,對誰說又如何去說。我可以從溝通的角度來審視實現良好關係的每一項要素,比如,我最近應該說些什麼來加強相互了解、使對方覺得我更值得信賴、更容易接受我。通過溝通,我們可以將諸如加強相互了解等模糊、抽象的概念變為短期行動計劃。比如,在同你打交道過程中,我覺得我對你的目標還缺乏足夠的了解,為了以實際行動改變這種狀況,我應當問自己今天怎麼同你進行溝通,或許我應當邀請你明天早上8點共進早餐。

    利用私下場合解決聽衆層次不同的問題。同時面對不同層次的聽衆講話,難免會造成所要表達的意思混亂。比如,美國總統發表一項公開聲明,名義上針對蘇聯,但他同時意識到其他人也會聽到並且註意到他所說的話,如:

    ◎ 國務卿和國防部長;

    ◎ 參議員和國會議員;

    ◎ 為晚間電視新聞選材的人;

    ◎ 大批美國選民;

    ◎ 美國的歐洲盟友。

    通常,一項聲明可能只是針對某一兩個聽衆。但是為了滿足所有聽衆,總統對演講稿幾經修改,最終可能對所有人來說都是含糊其辞。更糟的是,隨這個演講一塊出現的可能還有許多背景報道以及對不同官員的電視採訪,他們發表意見時針對的是各自不同的聽衆。這樣,總統最終實際傳達的“信息”可能無法實現改善對蘇關係的初衷。

    

本文摘自《哈佛最為權威的溝通著作GettingTogether中文版》


  每個人都會面臨至關重要的人際關係問題,即使是生活在孤島上的魯滨遜R26;克魯索也要和仆人“星期五”打交道。人們就像嬰兒一樣離不開別人。   對於如何建立良好的人際關係,我們往往認為:對等原則是一種很好的為人處世方式;維護實質性的利益和保全良好的關?不可兼得;避免分歧對於建立良好關係來說非常重要。 但這些在本書作者看來都是誤區!雖說關係是雙方的,但有一方努力就能改善關係,因為人們的態度會相互影響;實質問題和人際關係都要處理,但千萬不要把兩者纏在一起;自始至終一團和氣的人際關係是不現實的,我們不可能爽爽快快地解決所有分歧,但是我們可以做出選擇,改變現狀……

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