運營管理獎(6)

2014-07-19 16:08:15

    青啤總裁金志國把這種現象歸結為人治的典型特徵-流程混亂、職能不清。所以首先要把企業職責界定清楚,把誰管什麼,管到什麼程度,誰可以向總裁匯報等問題的答案理清。以青啤為例,金志國規定,第一,副職和部門的一把手可以來請示工作,但是部門的一把手必須經過分管領導來匯報,不能說來就來;第二,必須帶著作業來,一把手是批作業的,不是做作業的,下級來請示,必須帶著解決方案來;第三,任何請示工作的人不得將職能範圍內的事拿來請示,一個管理者應該有能力處理好職責範圍內的事務,你如果沒有處理好,只能說明你不稱職。

    這幾個標準佈置下去,來找金志國“做作業”的人頓時減少了。

    同時,金志國又把自己“報時人”的角色進行了改造,公司有一個“管理時鐘”,什麼時候該研究戰略,什麼時候該做市場,人員怎麼分配,都由時鐘說了算。通過建立戰略運行時鐘、200多項管理制度和190多個管理流程形成的管理系統,使公司實現了順畅有序的運轉。

    由此金志國把自己解放了,他成了公司里管理權力最大,卻在做事上權力最小的人。他不在公司,公司照樣可以運轉,他可以用更多的時間研究戰略、調研市場,做他應該做的事情。同時,又通過建立完善的戰略管理模式,確保青啤的戰略決策過程的民主科學。整個的決策過程體現了現代戰略管理的科學程序,從而保證了戰略決策的正確性。

    青島啤酒一般制定三年發展戰略規劃,每年上半年對三年發展戰略進行滾動調整。三年發展戰略的制定是一個廣泛參與的過程,該過程由公司高層團隊主導,職能部門和業務單位負責人積極參與,其他相關人員獻計獻策,戰略投資管理總部全面組織和協調。

    每年年初,公司中高層管理人員召開戰略務虛會,檢讨公司發展中的問題、風險,研讨公司今後戰略發展方向。在此基础上,1~4月份戰略投資管理總部會進行戰略執行情況評估和內外部環境研究,落實戰略務虛會上提出的相關問題和意見,確定公司的風險、機遇、優勢和劣勢,並提出初步的戰略問題和建議。5月份,公司召開戰略研讨會,具體研讨公司未來三年的發展戰略。根據戰略研讨會的結果,戰略投資管理總部負責起草公司未來三年發展戰略。在對發展戰略進行多次溝通確認後,報告戰略並交投資委員會審議,最後由董事會批準。7月份的半年會上,公司戰略負責人向全公司發佈新三年發展戰略。

    

本文摘自《與世界分享企業管理秘笈》


   由成思危先生、中歐國際工商學院等國內六大著名商學院(管理學院)院長、金蝶國際軟體集團有限公司董事局主席徐少春先生等共同發起的“中國管理模式傑出獎”評選活動,是國內第一個針對中國境內企業管理實踐成就的榮譽獎項,旨在找到被全球企業界所接受和認可的中國管理模式。
  “中國管理模式”的形成與發展關係到中國企業在全球化競爭環境中的存亡與可持續發展、更關係到中國“軟實力”的打造和文化复興的成敗。本書通過對8家“傑出獎”企業 進行詳細介紹,以期給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。

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