失敗歸因(2)

    (1) 組織成員職責明確，每一個任務都要落到實處，每一個人都要對自己分擔的工作負責；

    (2) 專案組成員之間相互支援，相互信任；

    (3) 以客戶方為主體，因為他們遲早要獨立操作和維護；

    (4) 建立組織溝通和協調機制。

    第二類原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、對需求變更的危害認識不足、變更缺乏規範化和必要的流程、普遍缺乏定量指標控制等因素。在ERP實施專案中範圍管理很重要，範圍不明確，就是目標不明確。沒有明確的範圍，根本談不上專案的成功與否，時間和預算也都是空談。所以需要重視以下幾點：

    1、(1) 範圍鎖定，範圍不明確就不能開始實施；

    2、(2) 要充分評估變更對專案各個方面的影響，需求變更甚至要引發合同的變更和專案整體進度與投資的變更；

    3、(3) 需求變更要走嚴格的流程，變更後要通知到與之所有相關的人，各塊作業同時採用變更措施。

    第三類原因就是缺乏計劃和控制。包括計劃以定性代替定量、目標責任制不清、溝通渠道不畅通、缺乏動態跟蹤的工具，不能應付變化、無風險儲備等。計劃的作用雖然不能立竿見影，但沒有計劃所引起的混亂卻顯而易見。這里需要註意幾點：

    1、(1) 計劃的全面週到性；

    2、(2) 計劃對變化和風險的預先考慮；

    3、(3) 計劃的跟蹤和意見回饋；

    4、(4) 計劃的滾動和調整。

    最後一類原因就是估算錯誤。軟體本身的複雜性、不同企業還有不同的企業文化和背景，使得對專案的工期很難估算準確。客觀上來講，信息化專案要估算準確非常困難，就算是兩個企業買了同樣一套軟體，上同樣的模塊，上同樣的站點數，實施的週期和難易程度仍然可能差別很大。因為企業文化不一樣，有些企業文化非常好，大家做事都積極負責；有些企業的文化不是很好，凡事都是被動應付。如果是後者的話，實施的週期就會延長，失敗的風險就會加大；如果是前者的話，實施成功的系數就會增大，而週期也會縮短，這是影響估算的因素。在這里切記以下幾點：

    1、(1) 參考同類型專案實施的歷史數據；

    2、(2) 運用科學的估算方法和工具；

    3、(3) 充分考慮文化、環境等外圍因素；

    4、(4) 工期估算避免外界干擾，有的企業不顧實際狀況，預先把完工日期卡死，使得估算失去意義。

    對ERP專案的失敗分析，當然還有更多的原因分類方法，但是我覺得都能歸類到以上四大類之中。

本文摘自《ERP專案管理散記》

---

　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。