最後，在整個公司中營造理解的氛圍，高級管理者向員工灌輸這樣的信念：公司應當將重點放在盡可能少的核心流程上。隨後英國石油勘測公司將註意力轉向市場，沒有預先確定供應商的名單，而是首先深入到信息技術服務市場中，認真考察每一個感興趣的供應商。由於確信要雇用多個承包商，因此就沒有局限在只尋找能提供全套信息技術服務的公司。1991年11月—12月，英國石油勘測公司向歐美不同的供應商發出了100份信息索詢函，其中包括每一個與石油公司簽訂了短期外包合同的供應商、市場上的主要供應商、3家内部管理投標人。函中簡述了石油公司重塑IT部門的意圖，設計了30多個問題以了解某個特定廠問題也涉及到了文化、商業策略、人力資源政策、服務宗旨和質量創新方面的信息。從這些問題的反饋中，英國石油勘測公司希望能夠了解供應商的運營狀況、決策過程和靈活程度，明確要求這些服務公司詳述他們作為主導供應商或其他供應商的分包商的經驗，以及他們與其他供應商建立過的夥伴關系。
不久，英國石油勘測公司收到了65家公司的回答，獲得了有關信息技術服務市場的豐富信息，尤其是了解到所有主要和次要公司的強項和弱項。為了徹底評估這些答案，1992年，信息技術部門派出了一個小組，同來自石油勘測公司内部的審計部、承包部和商業部的專家在公司外匯集進行評估。公司並沒有讓這小組的20人共同分析65份答卷，而是分配給每個人3~4份，要求他們在演示和讨論中支持這些公司。這項安排使評估人員必須十分了解這些服務公司的強項和弱項，並將每一家公司都視為正式的、有實力的候選人。
經過初步讨論，將名單上的公司減至16家。隨後的幾個月裡，高級信息技術管理者訪問了這16家公司。考察了每家公司的管理人員和公司文化以及對外包產業的理解和戰略眼光。也評估公司在創新和靈活性方面的能力。尤其是關註公司是否具有創業意識，是否屬於服務導向型，在削減日常費用上是否積極。在面談的最後階段，英國石油勘測公司才向有潛力的供應商談及服務費用的問題，因為公司首先是集中精力提出外包設想，然後再合理的價位上運作。
與這16家公司面談後，又將候選名單進一步削減為6家。但是英國石油勘測公司對是否能從多個供應商那裡得到融合服務還不是很確定。如果選擇3個承包商並且堅持讓他們作為一個團隊共同工作，也許會發生在文化上不相融合的事情。為了能讓這些公司共同參與以尋求解決途徑，英國石油勘測公司設計了一種創造性的方式來實施這一想法。公司請這6家供應商參加一個為期一週的互動式研讨會。規則和簡單：由供應商組成合作聯盟，提出能滿足英國石油勘測公司計劃要求的方案。聯盟由1~5個供應商組成，英國石油勘測公司制定有挑戰性的成本效益目標，而這6家供應商必須親密合作制定方案。
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下，國際外包作為應對危機的重要策略，其作用日益凸顯，將有更多跨國公司採取外包措施，以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題，見解獨到、系統、全面，對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一，填補了中國對國際外包研究的空白，是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本，並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮，得到了中國各省市領導的高度評價。