這項計劃從一開始就堅持一點：任何減少污染的方法同樣也能省錢。如今，公司高管告訴我們，所有的3P項目至今仍遵循著這樣的理念。3M公司環保經理凱西R26;裡德（Kathy Reed）告訴我們：“任何東西，如果不是產品就被算做成本……它是質量不好的表現。”正如3M公司的高管看到的，從工廠裡出來的所有東西，要麼是產品、副產品（可以再利用或出售），要麼就是廢棄物。他們自問：為什麼要有廢棄物呢？30年來，公司管理者們已經深信，任何一種能夠增加公司在環境中留下印記的東西——包括排放物、固體廢棄物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象徵。
3P就是他們的解決之道。這個計劃深深融入企業文化中，激勵各級員工對產品和流程進行重新思考。最初，林和他的團隊為員工提出的20項減少廢棄物、節約成本的點子而自豪，這些點子降低了數噸的污染，節約了1 100萬美元。從此以後，3P計劃迅速增長，甚至超過了最樂觀的預期。迄今為止，這項計劃累計開展了將近5 000個項目，減少了22億噸污染物。僅揮發性有機化合物的排放量一項，就從1998年的7萬噸降低到現在的不足6 000噸。
財務方面的影響也是驚人的。據3M計算，第一年3P計劃為公司節省10億美元。這一點值得重申——3M只計算環保項目第一年的預期或實際節省的成本。這種過於保守的估計使3M公司保持誠實，並且迫使公司裡的所有人尋找能夠快速獲利的創意。盡管他們對這個計劃的影響無足輕重，但它還是顯示出環保效益竟有如此驚人。
30年之後，3M的3P計劃仍然每年都在創造新的收益。3M的高管為3P計劃的項目數量設立了一個很有挑戰性的目標，但是他們並沒有設立金錢和環保方面的目標，只是鼓勵人們去發現新點子和新方法。他們認為，只要有好創意，環保和金錢方面的收益自然會跟隨而來。他們的經驗也證實了這個想法。
吉姆R26;歐姆蘭德（Jim Omland）經營著5家制造醫用膠帶和工業礦石的3M工廠。當他要求員工找出三個新的3P項目的時候，他碰了一些釘子。“他們告訴我，‘能節省的我們都已經節省了’，”歐姆蘭德說，“但是，當天然氣的價格猛漲，我們的業務遭到了1 000萬美元損失的重擊時，我們的員工突然又找到了減少天然氣使用的新方法。”
潮流駕馭者們一再發現，要求員工帶著環保思維審視自己的工作，能夠促進減少廢棄物、提高資源生產力等方面的創新，進而形成企業的環保優勢。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。