29.敢於成為企業的事業共同體（16）

　　拐角處與企業共舞

　　當我們的想法與企業有所出入時，我們是格格不入，還是與企業休戚與共？該如何選擇以保證你一直是企業不可或缺的命運共同體呢？

　　在華為，有兩位天才級的人物，形成了華為早期技術上的優勢。李一男年輕，知識結構新；鄭寶用經驗豐富，曾一度負責華為的研發。自然地，鄭寶用把接力棒傳給了李一男，從產品研發一線撤了下來，負責宏觀的戰略研發。鄭寶用畢竟是負責過產品研發，對他來說，"操心"是一種習慣，更是一種責任，更何況，從過去的工作慣性中停下來需要時間調整也是人之常情。鄭寶用偶爾的"指手畫腳"使得李一男有些不高興，爾後，兩個人的矛盾越來越深……

　　企業只能作出理性的決策。最後，鄭寶用的產品戰略規劃辦被撤銷了。

　　很多人都為鄭寶用捏了一把汗。

　　這背後是多大的"委屈"呀！但是，鄭寶用並沒有因此消沉而背離公司。當真正地"曉之以理"時，鄭寶用的心情逐漸平靜下來，開始自覺地調整自己的心態。後來，鄭寶用轉去負責公司宏觀產權與資本運作，這對他來說可謂是一竅不通。但是，正因為是大家都沒做過，做好就顯得尤為重要。

　　鄭寶用及其屬下鉚足了勁兒，在實踐中學習。後來，在華為電氣與愛默生合作時打了一個漂亮仗。通過這些大規模的資本運作，以鄭寶用為首的一批華為人迅速成長為資本運作的專家，華為也因此積累了資本運作的經驗，為企業的進一步發展開了局，鋪了路。華為人經過資本市場的歷練後，對資本市場的認識和理解令許多國外投資銀行專家非常驚訝："以前接觸的華為人對資本市場都非常陌生，而鄭先生卻是一位專家。"

　　曾經有過怨氣也罷，曾經賭過氣也罷，當一切釋然時，是非對錯就已然不需要再糾纏了。鄭保用的敢於放棄，對企業決策的理解和忠誠，有多少員工能做到？！也正因為他做到了，他又成了資本市場這一新領域的專家，開拓了自己的新視野，也成就了企業的新高度。

　　對企業、對員工來講，只能向前看，發展才是硬道理。所以，當我們耿耿於懷時，我們就把自己扔進了矛盾的漩渦；當我們積極時，我們就有了行動的力量，我們才真正做到了與企業同呼吸、共命運。

　　在職場當中，沒有人會一帆風順，恰恰是看似不順利時，我們成功地解決問題的過程反倒會讓我們不知不覺地成長。

　　而且，越重大的問題越意味著是一個磨煉和成長的絕佳機會。這也非常符合企業的用人觀。在很多企業，是否重用一個人最主要考慮的是這個人是不是曾經歷過重大挫折，並且在挫折中學習改進了。很多企業會有意識地磨煉員工，甚至有"七上八下"的幹部考核制度。最終經受住了考驗的人，才會得到提拔和重用，才會有機會參與企業決策和承擔重大責任。

　　成為命運共同體，是企業也是員工的最終和最高目標。一旦達到這個目標，員工與企業就像魚與水一樣，誰也離不開誰。企業的成長，要依靠員工的成長來實現；員工的成長，又要依靠企業這個平台。企業興，員工興；企業衰，員工衰。格蘭仕是這樣，華為是這樣，微軟是這樣，IBM是這樣，沃爾瑪也是這樣，所有企業都是這樣。

　　敢於成為企業的命運共同體。

本文摘自《中國實幹精神》

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　　 本書是為企業量身打造完美員工的經典力作。它難能可貴地跳出了傳統的教育與感化的“窠臼”，以中國企業界案例透視中國實幹精神，帶領我們去真正地認知我們所處的但不一定懂得和明白的企業它也有成長的煩惱。我們摸到了企業的脈搏，進而大悟：我們進入一家企業工作，是因為我們自身資源與企業資源的相匹配。至此，我們的信息和企業的信息是對稱的，沒有偏袒，只有公允；沒有求全責備只有互敬互諒。原本企業與我們之間就是和諧相生的關係，想幹事、敢幹事、會幹事、幹成事，這是企業對我們的期望。同時，這也是我們對企業的期盼。