2 經營戰略（6）

    1．多元化開啟成長動力

    也有人提到統一企業集團今天的規模成就，來自於福氣、員工的努力打拼以及高清願先生經營判斷的正確。統一企業的成長途徑有其脈絡可循，最早期建立質量與技術定位，開創產銷的經濟規模是個基础。隨後採取資源移動，多元化進行跳躍成長，也就是產品多元化，事業多元化的策略，是促使其快速成長的主要關鍵。為了促進多元化經營的成果實現，高清願先生曾經清楚地歸納了三個原因：第一，沒有進行多元化，如果只是固守本業，則成長就十分困難；第二，好人才得不到升遷成長的機會而留不住；第三，股東沒有動機把錢留在公司，即使要進行轉投資，還要找其他的人來投資。因此，統一企業在一開始，就展開了成長的良性循環。而且，經營者也必須在股東的期待與自我追求的成就感驅使下，不斷努力交出成長的成績單。

    當然，高清願先生對於企業多元化的經營也有所認識：“多元化經營有一個最大的好處就是風險小，因為經營十項產品不會十項都虧本，當然也不會十項都順利賺錢，但十項產品彼此有個照應，風險分散，經營起來比較安全。”而且，多元化經營專案的選擇，也會考慮到相關事業彼此支援的關聯性，不但可以突破初期進入的障礙，也可以從產品技術、制程、採購、原物料、組合產品以及配銷、營銷、服務等的結合而發揮綜效。舉例而言，以當時的統一企業來說，把榨色拉油剩下的豆渣，轉為飼料，不但可以節省成本，避免浪費，包括推銷、交際、廣告、包裝、運輸、稅金等費用都能獲得節制。此外，也可由共同分攤費用的做法，在原料上節省開支，如方便面所使用的油脂、面粉、醬油、雞汁等，都由公司直接供應，無形中降低了原材料成本，因而更能提高競爭力與效益，這些都是初期促使多元化擴充規模，而迅速成長的原因。

    2．跨入零售流通業

    跨入零售業與流通業，也是統一企業另一個啟動成長引擎的新階段。1979年，高清願先生在一趟法國考察中，有一位法國企業家提到一個看法，認為當大家的產品都做得差不多的時候，就成為買方決定市場的時代，這時誰掌握營銷渠道，誰就成為最後的贏家。這句話開啟了高清願先生將統一企業由制造業進入渠道零售的轉折點。統一超商公司雖在1978年成立，不過卻因早期經濟規模不足，市場成熟度仍有待開發，造成連續6年的長期虧損。由於拖累了統一企業的運營績效，在董事會上，連年接受檢讨及喊停的聲音不斷。統一企業只能咬緊牙關，苦苦地支撐下去，終於在1990年統一超商的營業額達到新臺幣108億元，首次超越遠東百貨，躍升為臺灣零售業的霸主。從成功的涉足零售渠道之後，1990年，統一與日商菱食商社合作成立了專業物流企業“捷盟營銷股份有限公司”，1999年更與日本排名第一的宅急便業者“大和運輸株式會社”簽約，成立“統一速達股份有限公司”。

本文摘自《台資企業成功秘訣》

---

　　 雖然臺灣屬於海島型的經濟形態，其本身的發展受到天然資源與市場範圍的限制。然而，從一些企業的成長軌迹當中，卻可以發現其成長模型的穩健性與效率性。一個企業在發展中，要有可持續發展的理念，其實現過程則必須踏踏實實，逐步突破。這期間，企業本身的研發能力和創新能力的提升，都成為推進企業成長升級的關鍵。本書共分為四篇，包括統一企業、金仁寶集團、天仁茗茶、漢鐘精機四個不同行業的企業案例，主要從企業的經營理念、經營模式創新和產品創新的角度來分析企業的成功經驗。