後來，我咨詢了LRN 決策小組的其他成員，因為我們接下來要採取的行動將對公司的未來產生很大的影響，或者說，受影響的還不止公司這麼一個抽象的集體概念，更包括了公司背後的個人與他們的私人生活。在咨詢過他們的意見後，我作出決定：正式通知戴維和奧馳亞，LRN 將退出這次競標。這一決定讓我感到很為難，也很痛苦。我給戴維發去了一封電子郵件，在信中，我小心翼翼地避免讓他誤解，避免讓他覺得我是在指責他的誠信乃至他與整個奧馳亞管理層的領導能力。我簡單地向他解釋說，我們之所以退出，是因為我們覺得自己與招標顧問公司之間的利益沖突使我們喪失了競標資格，我們非常認真地思考了這個問題，基於我們公司的信仰、價值與基本原則，我們覺得退出競標是正確的選擇。
戴維後來說道：“當時這個消息讓我很震驚。我完全不能理解這一決定。我對自己的公平態度充滿自信，並且認為自己有能力為了公司的利益而保證整個遴選過程的公平公正。我無法接受多弗郵件裡的言外之意，感到很氣憤，因為LRN 已經為這次競標付出了很多努力，而且有很大機會最終贏得招標。我無從得知他們這一舉動的真正用意，覺得這就像一個永遠無法找到答案的懸疑故事。後來我又覺得LRN 也許是在玩詭計，試圖通過喚起我們對這方面問題的註意來控制競標的部分過程，讓我們受到指責，為自己贏得優勢。也許LRN 是在耍小聰明，想讓自己與衆不同。我從來沒想到他們作出這一決定的原因是出於原則問題。”
收到我的郵件以後，戴維主動給我打了電話，說：“我覺得為了奧馳亞，我有義務確保沒有任何一家合格的競標企業中途退出。”這個電話讓我印象深刻，因為我並沒有在郵件中請求他給我電話，他也不需要這麼做。我的郵件的意思很簡單“我們退出”，而不是“如果你想商量就主動聯系我”。但是，在這次電話交談裡，戴維有些心煩意亂，甚至問我是否在指責他的誠意。也許因為他原本就覺得我們是在耍小聰明，因此開始覺得我的做法很無禮。這讓我很痛苦，我不得不向他解釋說，我只是就事論事，絕對沒有指責他本人的意思，我們退出的原因是在於LRN 自己的信仰體系，與他的誠信沒有關系。戴維說：“但當時我很難做到不介意。他們的舉動明確地向我傳遞了一個信息：至少有人認為，作為奧馳亞的首席合規官，我的某些行為讓他人遭受了嚴重的利益沖突。這個信息讓我感到很不快，很想為自己辯白，你知道的，還有其他感覺。”最後，我和戴維只能承認彼此認識上的分歧，就那樣結束了通話。
現在回顧起來，我認為當時我們都沒做到用人性化的眼光看待對方。這種情況在商業經營中絕不罕見：商人們總是傾向於把與自己打交道的對象看做是商業行為的執行者，而不是活生生的人。我當時就把戴維當做了這種典型的商人，我以為他放下電話後可以馬上投入其他工作。我並沒有意識到他會因為我的舉動而受到傷害。同時，他也很可能沒有認識到我是那種會為原則問題感到痛苦，甚至失眠的人。後來，戴維對我說：“當時我確實只是把你當成了一張活動的資產負債表或盈虧報告。我很難相信奧馳亞的行為會對LRN 的價值或標準造成冒犯，我當時沒法接受這種說法。”
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。