魅力領導不等於好戰略（1）

　　奇怪的是，針對個人魅力的研究竟然催生了一類常見的壞戰略。最初，人們就一致承認，摩西、丘吉爾、甘地以及馬丁-路德-金都是真正具有人格魅力和感染力的領導者。那些憑借家庭背景和在組織中的地位攫取權力的人，是不能與他們相提並論的。後來，這種認識從社會學領域擴展到管理咨詢領域，而且其影響不斷擴大。

　　“魅力領導”這個提法可以追溯到“社會學之父”馬克斯-韋伯（1864~1920）那里。他在描述領導者的時候發現，很有必要把正式的領導者和那些依靠個人魅力而發揮領導作用的人區分開來。他認為後一種人“似乎被賦予了超自然、超人類或者至少擁有某些特別出衆的力量或品質……這是普通人所無法獲得的”。

　　從傳統意義上來看，魅力是與宗教領導人或政治領導人聯繫在一起的，而與企業的首席執行官或學校的校長無關。但從20世紀80年代中期起，這種情況就開始改變了。1985年出版的兩本書對這種局面的改變起了巨大的推動作用，其中一本是沃倫-本尼斯和伯特-納努斯合著的《領導者》，另一本是伯納德-巴斯的轟動性著作《變革型領導：對產業、軍事和教育的影響》。這些作者提出魅力領導（即現在的變革型領導）是可以學習和鍛煉出來的，並且適用於學校、企業和藝術博物館等場所。他們提出，變革型領導由於創造了一種新的願景，並將其同人們的價值觀和需求銜接起來，因此能夠釋放人性的能量。這些書出版之後，類似的著作紛紛面世，其中包括1987年出版的《領導力的挑戰：如何在組織中完成不平凡的事》、1990年問世的《變革型領導：走向全球競爭的關鍵》以及2003年出版的《領袖魅力：掌握領導藝術的六個步驟》等。

　　然而，對於這種觀點，並非所有人都表示認同。彼得-德魯克是管理領域最重要的思想家之一，他說過：“有效的領導不依賴於魅力。德懷特-艾森豪威爾、喬治-馬歇爾、哈里-杜魯門都能實行非常有效的領導，但他們的魅力卻很普通……魅力本身並不是有效領導的保障。”

　　在這一過程中，一個具有關鍵意義的創新就是用簡單化的公式來闡述魅力領導的構成要素。總體框架是這樣的，變革型領導要制定或擁有一個願景，要鼓勵人們為了整個組織的利益作出犧牲，還要賦權他人以實現願景。一些專家比較重視領導者道德素質的作用，其他人則強調領導者必須能夠啟迪下屬的智慧。

　　這個概念架構在那些受過大學教育，而且下屬也上過大學的管理者中間頗受歡迎，因為他們認為組織應該不斷變革和完善，而另一方面，告訴下屬應該做什麼卻頗為困難。這種概念架構正好迎合了他們這兩種心理。

　　無論你對“領導力”的定義有何看法，當它與戰略混淆的時候，問題就產生了。處於領導位置的人和戰略的制定者可能是同一個人，但這兩個任務卻是不同的。領導者鼓勵人們犧牲個人利益。比如，變革需要作出痛苦的調整，優秀的領導有助於人們更加積極地看待這些調整。戰略是一門藝術，需要確定哪些目標值得追求而且可能實現。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。