下一個前沿領域在哪兒

　　商業新聞界一直在密切關註著下一個創新浪潮，投資者也是如此（他們好像認為那些不成比例的價值只能在創新中獲得）。不過在對頂尖藍圖公司進行分類時我們吃驚地發現，只有57%的藍圖公司屬於全新世界塑造者。

　　這其中還有另外一個有意思的發現：利基市場填補者和品類殺手這兩類公司所創造的市場價值約占頂尖藍圖公司總市場價值的49%，而這些公司的價值主張平台並不依賴於“趕上下一個創新的浪潮”。最後的調查結果更讓人十分吃驚，全新世界塑造者類公司的平均市場價值並非明顯高於其他兩類公司的平均市場價值。

　　一家公司想要創造較高的市場價值，並不一定必須成為全新世界塑造者。我們的研究結果表明，43%的頂尖藍圖公司屬於利基市場填補者或者品類殺手類的公司。因此，在現有的市場中也能創造出高成長的公司。

　　更加深遠的含義—綜述

　　在本章開始，我們提到公司需要明確自己的價值主張。為什麼？因為其他要素的實施要依賴於這個條件。例如，如果一家公司正在定義一個全新的市場，那麼它應該盡早地關註那些固定的客戶群體，這些固定的客戶可以說明公司檢驗突破性的創新。另一種情況下，如果一家公司正在塑造一個利基市場，那麼聯盟是相當重要的。品類殺手關註於進入或優化現有市場，主要是通過提供更好的價值、更低的價格來實現。因此，品類殺手通常關註於供應鏈的創新，以期傳遞更好的價值給客戶。

　　小心陷阱

　　喬治凱利參與過許多公司的首次公開募股—其中有許多以失敗告終。他是摩根士丹利投資公司的咨詢總監，在任職的20年中，他擔任通信設備行業的高級安全分析師。他曾說明許多藍圖公司上市，其中包括思科公司和博通公司。對在何種情況下公司會遭受毀滅性打擊這一問題，喬治凱利介紹了以下3種情況：

　　1-集群化。對於這點，他指出，有過多的公司聚集在一個很容易取得成功的機會週圍。以802-11無線局域網芯片市場為例，大約有65家公司存在於這個市場中做著本質相同的事情。“實際上這些公司的處境都很危險，因為那些主導市場的公司可以尋求到最低的成本，如得州儀器公司和英特爾公司。”

　　2-變動的市場結構影響公司的毛利潤。中國公司在網路行業中占有一席之地。以華為公司為例，該公司是中國網路行業中的龍頭企業。在歐洲市場，華為公司已經得到第一個3G無線系統的運營商客戶—許多分析師曾經預計華為公司需要花費幾年時間才能做到這點。凱利說：“華為公司目前尚未打入北美市場，但在今後的幾年中，它將會成為定價結構中不可忽視的影響因素，並與目前市場中的龍頭企業展開競爭。”

　　3-客戶聯合。當客戶聯合在一起時，槓桿作用的主導權就轉移到客戶手中。“在電子設備市場剛剛興起的幾年中，市場上存在著各式各樣的通信服務供應商，”凱利說，“但今天，市場發生了巨大的變化，整個行業被整合成了若幹個大型電信運營商的市場。當這些運營商聯合在一起時，整個行業的毛利潤就下降了。”

本文摘自《十億美元的藍圖》

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　　 這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。
　　《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。