使命宣言
使命宣言這個詞被用在很多事情上，以至於它的意義已經有些模糊了。人們今天所說的使命宣言有很多不同的形式。有些很像願景描述，有些實際上是表示一個公司的核心口號，有些則是一系列的戰略（或者不那麼戰略的）目標。對願景描述的一個關鍵性補充是定位描述。定位描述是站在市場需要就公司所要提供的服務、公司能為市場帶來哪些新東西來描述公司的。我們把這種定位描述稱為“產品的市場區間”（MPS）。它讓人們知道你在做什麼生意以及你的哪些做法能把你和競爭對手區分開來。它說明人們決定做哪些和不做哪些。它取決於你對市場需求的反應、對競爭機會的把握和你的經營能力。
產品的市場區間能夠描述你今天的業務，但如果它能描述你希望明天做什麼業務，就會更有說明。通過這種方式，它可以確立目標、使命和公司拓展的需要。總的來看，產品的市場區間和戰略主動界定了公司的使命。
產品的市場區間不是一個單獨存在的概念。它應該伴隨著一系列的戰略主動，標志著公司從今天的市場定位走向明天市場定位的歷程。經常發生的情況是，領導者設立的願景和使命並沒有人真正相信，也沒有人覺得要為之負責，更沒有人為之工作。如果沒有戰略主動-沒有具有可操作性的計劃和日复一日的努力，領導者的夢想只能像一片沒有根基的雲，漂浮在員工的腦海中。
這種對使命宣言的定義有一個更牢固的根基（市場定位）和一個適應性更強的根基（戰略創新）。它需要進行常規的檢讨，通常是每年一次，主要是檢查和重新確定產品的市場區間以及指導公司通過戰略創新。使命宣言為業務計劃和層級計劃提供了一個關鍵的參照因素，這就是邊界。
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。
產品的市場區間能夠描述你今天的業務，但如果它能描述你希望明天做什麼業務，就會更有說明。通過這種方式，它可以確立目標、使命和公司拓展的需要。總的來看，產品的市場區間和戰略主動界定了公司的使命。
產品的市場區間不是一個單獨存在的概念。它應該伴隨著一系列的戰略主動，標志著公司從今天的市場定位走向明天市場定位的歷程。經常發生的情況是，領導者設立的願景和使命並沒有人真正相信，也沒有人覺得要為之負責，更沒有人為之工作。如果沒有戰略主動-沒有具有可操作性的計劃和日复一日的努力，領導者的夢想只能像一片沒有根基的雲，漂浮在員工的腦海中。
這種對使命宣言的定義有一個更牢固的根基（市場定位）和一個適應性更強的根基（戰略創新）。它需要進行常規的檢讨，通常是每年一次，主要是檢查和重新確定產品的市場區間以及指導公司通過戰略創新。使命宣言為業務計劃和層級計劃提供了一個關鍵的參照因素，這就是邊界。
本文摘自《責任制造結果》
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。