尊重他人及其所做出的貢獻

　　人們喜歡在自己和自己的貢獻受到尊重的環境下工作。如果沒有尊重，那麼，每一天的工作都意味著身份受到貶損而沒有多少實現自我價值和做出貢獻的感覺。擁有信心、樂觀和能力的人不會在一個不能帶給他尊重的環境中工作。

　　如果人們在一個富有挑戰的環境里工作，尤其當他們體驗到為同事作了貢獻時，一般而言，尊敬就會隨之而來。大多數人在某一方面都有著寶貴的技能、天賦和洞察力，大多數人都願意在一個適當的環境下多做一些工作。不幸的是，我們的工作環境沒有讓我們看到週圍同事的真實潛力。這也就是為什麼冒險和挑戰訓練在團隊工作中能發揮積極作用的原因。這些活動設立了一個集中的目標，在有挑戰性的環境中把人們更加緊密地團結在一起。若沒有了工作場所的約束和工種、職位的高下之分，你就能用一種全新的眼光看待你的同事。在這些情況下，多數人都能獲得尊重。

　　挑戰課程和冒險旅行背後的團隊建設理論是顯而易見的。你把人們放在一個困難的環境里，他們自願去面對個人的恐懼，並且有一個富有挑戰性的共同目標。讓這些人同甘苦，共患難，最後一同完成任務，經過這些磨煉後，他們就會變成一個更團結、更優秀的團隊。

　　在工作場所，你也可以創造同樣的團隊建設機會。例如去解決一些所有人都認為重要並需要共同工作去解決的難點問題，這個過程能夠複製很多“挑戰性活動”中的元素。例如，恐懼從何而來？做一件重要、困難而且一段時間懸而未決的事情，也許是因為這項工作有令人畏懼的成分。例如，你也許需要改進一條老生產線，而這條生產線的設計者是總裁的父親，或者你需要對一項公司執行了相當長時間的政策提出疑問。為難題尋找解決方案需要傾聽、學習和調和不同的觀點。它需要團隊合作。

　　允許人們參與一項重要的工作或者在其中扮演主要角色，是表示對其尊重的最誠懇的方式。用他們的名字稱呼他們，傾聽他們所說的，讓他們挑戰你的觀點或者現存的做法，也是對他們表示尊重的一種迹象。一個管理得當、能夠解決問題和不斷改進辦事方法的團隊，對創造這種被尊重的感覺來說，比你所能做的任何事情都更有效。

　　總體來說，尊重感能夠通過參與、賦權和別人的認可得到加強。我們已經在第1章和第2章分別探讨過參與和賦予權力的作用，讓我們再在“獲得別人的承認”這方面多談幾句。

　　獲得別人的認可是最大的工作動力之一。它既能通過像“一分鐘的贊揚”或者“一分鐘的貶損”這樣的方式表現出來，也能通過儀式的方式表現出來，即使這場儀式只是生產線上五分鐘的停頓。有時候，只是停下來分享你的觀點，或者就如何把事情辦得更好提出建議。要對別人的工作給予承認，最核心的部分就是誠實。

　　一次眼神的交流、一個友好的微笑或者停下來聊兩句，這些都可以視為表示認可的方式。你在公司的地位越高，你為此花去的個人時間越多，這種認可和謝意就顯得越有價值。

　　達美樂比薩的創始人湯姆-莫納漢（TomMonaghan）就是一個偉大的“認可者”。在每一次管理會議上，他都會問他的副總裁誰幹得出色。如果他聽到了令他高興的事情，就會在會議結束後找到那個人，祝賀他並與他握手，然後以他個人的名義送給他一件禮物。在早期，禮物是一條印著獲獎人名字的領帶，後來就變成一塊標有獲獎人名字第一個字母的手表。

　　實際上，在建立尊重感和提供認可方面，有兩套不同的系統：正式的系統和個人的非正式的系統。以上我們讨論的都是非正式的系統。正式的系統（包括正式的獎勵、認可和激勵制度）同樣有它的效果。只要它是公正而有效的，就能成為建立尊重感的有力工具。它雖不能取代非正式的方法，但卻能強化或否定它。我們將在本章的後續部分對“正式的認同”作進一步的讨論。

本文摘自《責任制造結果》

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　　 為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
　　為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。