新視角，永恒的追求

　　1989年，我開始研究是什麼將卓越公司和優秀公司區分開來，並最終出版了《基業長青》（與傑里-波勒斯合著）一書，之後，又出版了《從優秀到卓越》和《再造卓越》。本書是所有這些研究和分析的繼續。就數據而言，這些研究涵蓋了75家公司的演變史——合並相加超過6000年的公司歷史。所以，雖然這只是一項獨特的、新穎的研究，但也可以視為我們長期探求的一個問題——“如何打造一家卓越的公司”——不可分割的一部分。

　　在我們看來，每一項研究都像是在一個黑盒子上打一個孔，以便讓光線射入其中，而在這裡面，我們找到了區分卓越公司和偉大公司的永恒原則。每一項新的研究都會有額外收獲，都會讓我們從新的視角審視先前所發現的原則。我們不會宣稱我們發現的概念是成就“卓越”的原因（社會科學中沒有人會宣稱因果關係），但我們可以宣稱它們之間這種基於證據關性。如果你嚴格遵循我們的發現，而不是像對比組公司一樣，那麼你打造一家持久的卓越公司的概率將會大大提高。

　　如果你讀過《基業長青》、《從優秀到卓越》或《再造卓越》，那麼你會註意到，在本書接下來的六章中，我們基本上沒有提及上述作品中所發現的概念。除與第5級經理人有直接關聯外，我們在接下來的章節中有意地避過了一些原則，比如，刺猬理念，先人後事（先在車上找到對的人），核心價值，大膽創新的宏偉目標（BhaGs），訓練有素的文化，斯託克代爾悖論，建造時鐘，衰落五階段或飛輪效應。這樣做的原因很簡單：為什麼要在本書中詳述先前書中早已發現的概念呢？但需要指出的是，我們的確對先前書中所闡述的原則進行了測試，並發現這同樣也適用於一個混亂的、不確定的世界。在本書的最後（參見“常見問題”），我們將會回答本書中的概念與先前書中概念的關聯關係。但本書的主要目的是分享我們在本項研究中所發現的新概念。

　　現在，我們的研究旅程已經結束了，但我們感到的更多是一種平靜。這並不是因為我們相信生活將會如魔法一般變得穩定，變得可預測；實際上，複雜性、全球化和技術的力量正在加快變化的速度，並使這種變化變得更加無常。我們之所以感到平靜，是因為我們進一步掌握了生存、前行和成功所需的因素。對於我們不可能預測的未來，我們已經作好了更充分的準備。

　　在混亂的世界里實現蓬勃發展並不僅僅是一種商業挑戰。其實，從根本上講，我們所有的工作並不是圍繞著商業展開的，而是圍繞著區分卓越公司和優秀公司的原則展開的。讓我們好奇的是：各種類型的卓越組織是如何脫穎而出的？在研究過程中，我們使用上市公司作為數據集，這是因為它們可以提供清晰的、連貫的和公允的結果（以便我們可以審慎地選擇研究案例），而且我們能很容易地獲得大量歷史數據。無論是一所卓越的公立學校、一家卓越的醫院、一支卓越的體育隊、一家卓越的教堂、一個卓越的軍事單位、一間卓越的流浪者收容所、一支卓越的管弦樂隊還是一個卓越的非營利組織，它們都有著按各自核心目的而界定的結果，但問題是：在一個時刻充滿不確定性的環境中，它們是如何取得這種超一流的表現的？卓越並不僅僅是一種商業追求，它也是我們人類的一種追求。

　　所以，我們邀請你加入我們，共同分享我們的研究發現。對於挑戰和問題，我們要讓證據來說話。將有用的發現用於創建卓越的企業，這並不僅僅是對事件的反應，也是對事件的塑造。正如有著廣泛影響力的管理思想家彼得-德魯克所言，預測未來的最好方式——可能也是唯一的方式——就是創造未來。

本文摘自《選擇卓越》

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　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。