指令型領導力

　　指令型領導力，一如其名，是指提供完成任務的指令。9指令型領導力為沒有內在結構的工作任務提供結構，這是非常有必要的。能力出衆的知識工人，不管是被任命的領導者還是“追隨者”，通常會發現，那些經驗欠缺或者知識不足的資淺成員非常樂於接受資深成員所給予的善意的建設性的指導和指令。對於一個新成立的團隊來說，指令型領導力顯得尤為重要。例如，當同伴們直接了當地探讨如何完成各種任務、分配角色或者解決分歧點，以此來探索知識的邊界時，這種對話就體現了共享的指令型領導力。事實上，思科公司的CEO就曾經有意識地讓更多的人參與該公司的領導力過程，參與決策和指揮。面對公司在互聯網泡沫破碎之後所遭遇到的困境，CEO約翰-錢伯斯曾經說過：“所有的決策都應該匯集公司最頂層的10個管理者，我們從那里起步，推進各項業務。”思科公司的戰略意圖是推行共享型領導力，如今取得了令人矚目的成果。根據錢伯斯的說法，“董事會和我們建立的各個委員會能夠快速進行創新。過去需要花費六個月時間的商業計劃，如今只需要15分鐘外加一星期！”通過讓那些更底層的員工充分展示其領導能力，思科公司確實嘗到了創新的甜頭，而那些嚴格奉行科層管理的競爭對手要嘗到這一甜頭卻沒有那麼容易。

　　交換型領導力

　　交換型領導力是指通過向追隨者提供重要的回報—表揚、認同、報酬或者其他價值的東西—來施加影響，當然這些回報是根據追隨者的績效來定的。11通常，任命的垂直型領導者會給予這樣的回報，但是，在知識工作的情境下，共享的交換型領導力像在學校表揚學生那樣表揚人們所做出的貢獻，把他們樹立為榜樣。除此之外，同事們也可能因為個人或者團隊到達了專案的關鍵節點、高質量地完成了目標或其他績效指標而嘉獎有價值的專案，或者給出獎金分配建議。例如，我在進行咨詢工作時曾經與一個管理團隊合作過，當時該團隊負責管理引擎生產工廠，該團隊主動地遊說並成功地調整了該工廠的獎懲制度，放棄使用原先基於個人的獎金制度，轉而使用基於團隊的獎金制度。很自然，實行團隊獎金制度產生了積極的團隊結果：該組織最近贏得了該州參議院頒發的勞動生產率獎(相當於美國的鲍德里奇國家質量獎)。

　　變革型領導力

　　交換型領導力強調給予具有即時價值的回報，而變革型領導力則是更加象徵性地強調為共同願景獻身，強調情感參與，強調更高層次需求的實現，比如產生更有意義的專業影響，或者取得突破性成就。層級型領導者的任務之一，至少在最初，是要樹立明確的願景。而知識工人則可以參與共享的變革性領導力，參與的手段是同伴之間相互規勸，或者同事之間相互勉勵，包括設計出具有劃時代意義的產品和服務，進行激動人心的風險投資，打敗競爭對手從而獲得行業內的最大市場份額，以及採取行動，讓世界變成一個更適合人們生活的地方。

　　在存在知識工人的情境下，共享的變革型領導力是特別重要的，因為這一情境有賴於具有高度技能的專業人士的知識貢獻，這種貢獻是非常重要的，帶有自願的性質。例如，《財富》雜志最近的一篇報道就宣揚說，20世紀最重要的領導力理念是創造共享的願景。這一理念在對美國佈萊葉盲字學會的主席萊斯利-斯託克所進行的訪談中得到了有力的回應。他在訪談中宣稱：“在建立我們的共同使命時，每一個人都有發言權……關鍵在於說明那些擁有相關知識的人做我們的領導。”

本文摘自《德魯克的管理智慧》

---

　　 本書由德魯克生前最親近的十八位門生通力合作，解讀、豐富、發展並應用德魯克不朽的管理思想和人生智慧。本書中的各位商業思想者深入地分析了德魯克對當今時代最關鍵問題的觀點，覆蓋了從營銷、領導力、戰略到公司治理的每一個商業領域，每一位撰寫人都從一個獨特的視角審視德氏智慧對於當今商業環境和企業經營的有益啟示和不可替代的價值，進一步豐富和發展了德魯克的管理思想和社會理想，為身處各種管理困境的企業經理人提供了新的思想動力。