戰略定位的六大原則
為了建立和保持一種獨特的戰略定位，企業需要按照六項基本原則行事。
第一，企業必須設定正確的目標：優厚的長期投資回報率。只有將戰略的制定基於可持續性盈利能力，才能產生出真正的經濟價值。當客戶願意為價格超過生產成本的產品或服務支付時，經濟價值便會產生。企業如果將目標設定為高產量和高市場占有率，並期望利潤會隨之而來，便可能會制定拙劣的戰略。如果將目標設定為滿足投資者的某些願望，也會產生同樣的後果。
第二，企業戰略必須包含一種價值主張或者一整套利益機制，從而使其不同於競爭者的戰略。這樣，戰略便既不是一種普遍適用的基於最好競爭方式的訴求，也不會淪為為讨好每一位客戶而採取的努力。戰略應當確定一種競爭方式，這種競爭方式能夠在某些特定情況下或對於某些特定客戶實現一種獨特的價值。
第三，戰略需要在獨特的價值鏈中得以體現。為了建立一種可持續性的競爭優勢，企業必須實施與競爭對手不同的策略，或者以不同方式進行類似的活動。企業必須找出一種指導生產、物流、服務、市場、人力資源管理等方面不同於競爭對手的方法，而且這種方法應當適用於企業獨特的價值主張。如果企業將力氣花在採取最佳慣例做法上面，那麼它最終將不可避免地與競爭者走向同一條道路，從而極難獲得任何競爭優勢。
第四，成熟的戰略應當有所取舍。企業必須放棄或者忘記自己的一些產品、服務和做法，以便在其他產品、服務和做法上獲得獨一無二的競爭力。在產品和價值鏈中的這些取舍便使得企業真正做到與衆不同。如果產品或者價值鏈中的進步不需要做出取舍，那麼這一進步便很有可能成為新的最佳慣例而備受競爭者效仿，因為競爭者們可以在不影響現有競爭方式的情況下進行效仿。如果企業一味追求滿足所有客戶的所有要求，那幾乎可以肯定的是，企業將失去所有競爭優勢。
第五，所謂戰略，指的是企業各個因素的互相配合。戰略的制定需要在互相牽連的價值鏈中作出選擇，企業的全部舉措都應當互相支援。比如，企業的產品設計應當能夠有益於制造方法，並且二者都應當影響企業售後服務的方式。不同因素之間的配合不僅會提高競爭優勢，還會使自身的戰略極難被競爭者所效仿。競爭者可以很輕易地便抄襲一種做法或者一種產品特性，但要完全複製一整套競爭體系卻困難得多。如果沒有各個方面的配合，生產、銷售和營銷過程中斷斷續續出現的進步便很容易被對手所趕超。
第六，戰略取向應當具備連續性。企業必須確定一種能代表自身特色的價值主張，即便這意味著會放棄某些機會。如果失去了取向連續性，企業便很難發揮特色技術和發展優勢，也將很難在客戶中建立良好的信譽。因此，頻繁的企業“再創造”實際上往往是缺乏戰略思考和逐漸走向平庸的表現。企業必須保持持續進步，但這必須在戰略取向的指引之下。
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。
第一，企業必須設定正確的目標：優厚的長期投資回報率。只有將戰略的制定基於可持續性盈利能力，才能產生出真正的經濟價值。當客戶願意為價格超過生產成本的產品或服務支付時，經濟價值便會產生。企業如果將目標設定為高產量和高市場占有率，並期望利潤會隨之而來，便可能會制定拙劣的戰略。如果將目標設定為滿足投資者的某些願望，也會產生同樣的後果。
第二，企業戰略必須包含一種價值主張或者一整套利益機制，從而使其不同於競爭者的戰略。這樣，戰略便既不是一種普遍適用的基於最好競爭方式的訴求，也不會淪為為讨好每一位客戶而採取的努力。戰略應當確定一種競爭方式，這種競爭方式能夠在某些特定情況下或對於某些特定客戶實現一種獨特的價值。
第三，戰略需要在獨特的價值鏈中得以體現。為了建立一種可持續性的競爭優勢，企業必須實施與競爭對手不同的策略，或者以不同方式進行類似的活動。企業必須找出一種指導生產、物流、服務、市場、人力資源管理等方面不同於競爭對手的方法，而且這種方法應當適用於企業獨特的價值主張。如果企業將力氣花在採取最佳慣例做法上面，那麼它最終將不可避免地與競爭者走向同一條道路，從而極難獲得任何競爭優勢。
第四，成熟的戰略應當有所取舍。企業必須放棄或者忘記自己的一些產品、服務和做法，以便在其他產品、服務和做法上獲得獨一無二的競爭力。在產品和價值鏈中的這些取舍便使得企業真正做到與衆不同。如果產品或者價值鏈中的進步不需要做出取舍，那麼這一進步便很有可能成為新的最佳慣例而備受競爭者效仿，因為競爭者們可以在不影響現有競爭方式的情況下進行效仿。如果企業一味追求滿足所有客戶的所有要求，那幾乎可以肯定的是，企業將失去所有競爭優勢。
第五，所謂戰略，指的是企業各個因素的互相配合。戰略的制定需要在互相牽連的價值鏈中作出選擇，企業的全部舉措都應當互相支援。比如，企業的產品設計應當能夠有益於制造方法，並且二者都應當影響企業售後服務的方式。不同因素之間的配合不僅會提高競爭優勢，還會使自身的戰略極難被競爭者所效仿。競爭者可以很輕易地便抄襲一種做法或者一種產品特性，但要完全複製一整套競爭體系卻困難得多。如果沒有各個方面的配合，生產、銷售和營銷過程中斷斷續續出現的進步便很容易被對手所趕超。
第六，戰略取向應當具備連續性。企業必須確定一種能代表自身特色的價值主張，即便這意味著會放棄某些機會。如果失去了取向連續性，企業便很難發揮特色技術和發展優勢，也將很難在客戶中建立良好的信譽。因此，頻繁的企業“再創造”實際上往往是缺乏戰略思考和逐漸走向平庸的表現。企業必須保持持續進步，但這必須在戰略取向的指引之下。
本文摘自《競爭論》
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。