價值鏈與聯結點
企業的價值鏈是一個交互依存的活動系統，由聯結點銜接。當從事某項活動的效益會影響到其他活動的成本或效益時，聯結點就會出現，並造成原本應該形成最大效果的個別活動出現取舍效應。比如，產品的設計成本越高、採用的材料越貴，售後服務成本便可能越低。企業要根據它的戰略，解決這類取舍問題，並達到競爭優勢。
聯結點也需要活動之間彼此協調。準備工作、出貨運籌和服務性活動（如安裝）間平順的運作、良好的協調，才能讓企業在不增加高額成本的庫存下準時送貨。謹慎地管理聯結點，這通常是競爭優勢的有力來源，因為對手不容易察覺它們，而且它們還涉及整個組織的取舍效應。
在特定產業中，企業的價值鏈深藏在一個更大的活動群中，我們稱之為“價值系統”。價值系統包括提供原材料給下遊企業，從而形成該價值鏈的供應商價值鏈（如原料、零部件、採購服務）。企業的產品通常經由銷售渠道的價值鏈到達最終客戶，最後產品又變成下一階段價值鏈的採購元件。
聯結點不僅聯結企業內部的價值活動，也創造企業的價值鏈與供應商、銷售渠道之間的交互依存關係。企業可以應用聯結點創造競爭優勢。譬如糖果制造商可說服供應商，將巧克力由固態轉為液態運送，如此便可以達成節省制造步驟的效果。供應商的及時補貨也有相同的效果，不過協調供應商和銷售渠道節省成本的機會不限於後勤和訂貨流程。如果企業、供應商和銷售渠道都能更加認清和使用這種聯結點，彼此都可因此而受惠。
企業價值鏈的功能之一，是形成成本或差異化的競爭優勢。企業的成本地位，會反映相對於競爭對手其所有價值活動的成本績效。每項價值活動都包含成本驅動因素，它可以決定形成成本優勢的潛在來源。同樣，企業的差異化能力反映在每項價值活動滿足客戶需求的貢獻程度。許多企業活動（不僅是有形產品或服務）都會帶來差異化。反過來說，客戶需求不僅受企業產品的影響，也受企業提供的其他活動（如後勤或售後服務）表現的影響。
在尋求競爭優勢時，企業通常根據價值活動的範圍，形成不同的競爭範圍。競爭範圍有4個主要層面：區間範圍、縱深範圍（垂直整合的程度）、地理範圍以及產業範圍（或企業所在產業的相關產業範圍）。
在創造競爭優勢上，競爭範圍是項重要的工具。較大的競爭範圍容許企業開發價值鏈的交互關係，服務不同的產業區間、地理區域或相關產業。比方說，兩個營運單位可能共用同一銷售團隊來銷售產品，或採購相同的零部件。企業面對全國性或全球性競爭時，運用這套協調價值鏈的戰略，便能產生相對於本地或國內競爭對手的競爭優勢。普遍應用縱深範圍方法，企業可開發出在內部開展更多活動的潛在利益，而不必仰賴外界的供應商。
另一方面，選擇小範圍的經營規模，企業可配合特定目標區間，量身打造自己的價值鏈，以降低成本或達到差異化。小範圍的競爭優勢，來自於價值鏈可以針對客戶個別需求而設定或調整，以盡量滿足特定產品、客戶或地理區域。如果目標區間有特別的需求，經營範圍較大的競爭者將很難做到個別滿足。
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。
聯結點也需要活動之間彼此協調。準備工作、出貨運籌和服務性活動（如安裝）間平順的運作、良好的協調，才能讓企業在不增加高額成本的庫存下準時送貨。謹慎地管理聯結點，這通常是競爭優勢的有力來源，因為對手不容易察覺它們，而且它們還涉及整個組織的取舍效應。
在特定產業中，企業的價值鏈深藏在一個更大的活動群中，我們稱之為“價值系統”。價值系統包括提供原材料給下遊企業，從而形成該價值鏈的供應商價值鏈（如原料、零部件、採購服務）。企業的產品通常經由銷售渠道的價值鏈到達最終客戶，最後產品又變成下一階段價值鏈的採購元件。
聯結點不僅聯結企業內部的價值活動，也創造企業的價值鏈與供應商、銷售渠道之間的交互依存關係。企業可以應用聯結點創造競爭優勢。譬如糖果制造商可說服供應商，將巧克力由固態轉為液態運送，如此便可以達成節省制造步驟的效果。供應商的及時補貨也有相同的效果，不過協調供應商和銷售渠道節省成本的機會不限於後勤和訂貨流程。如果企業、供應商和銷售渠道都能更加認清和使用這種聯結點，彼此都可因此而受惠。
企業價值鏈的功能之一，是形成成本或差異化的競爭優勢。企業的成本地位，會反映相對於競爭對手其所有價值活動的成本績效。每項價值活動都包含成本驅動因素，它可以決定形成成本優勢的潛在來源。同樣，企業的差異化能力反映在每項價值活動滿足客戶需求的貢獻程度。許多企業活動（不僅是有形產品或服務）都會帶來差異化。反過來說，客戶需求不僅受企業產品的影響，也受企業提供的其他活動（如後勤或售後服務）表現的影響。
在尋求競爭優勢時，企業通常根據價值活動的範圍，形成不同的競爭範圍。競爭範圍有4個主要層面：區間範圍、縱深範圍（垂直整合的程度）、地理範圍以及產業範圍（或企業所在產業的相關產業範圍）。
在創造競爭優勢上，競爭範圍是項重要的工具。較大的競爭範圍容許企業開發價值鏈的交互關係，服務不同的產業區間、地理區域或相關產業。比方說，兩個營運單位可能共用同一銷售團隊來銷售產品，或採購相同的零部件。企業面對全國性或全球性競爭時，運用這套協調價值鏈的戰略，便能產生相對於本地或國內競爭對手的競爭優勢。普遍應用縱深範圍方法，企業可開發出在內部開展更多活動的潛在利益，而不必仰賴外界的供應商。
另一方面，選擇小範圍的經營規模，企業可配合特定目標區間，量身打造自己的價值鏈，以降低成本或達到差異化。小範圍的競爭優勢，來自於價值鏈可以針對客戶個別需求而設定或調整，以盡量滿足特定產品、客戶或地理區域。如果目標區間有特別的需求，經營範圍較大的競爭者將很難做到個別滿足。
本文摘自《競爭論》
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。