規劃整個過程的時間表
不僅需要為整個過程制定計劃的步驟，還需要規劃出一份執行這些步驟的時間表。斯坦納在1979年出版的一本書中，在整個模式的前面加入了被稱為"計劃的計劃"的第一步。圖3-3描述了這一過程（根據規劃過程的大綱進行描述），這個過程在1980年被通用電氣公司使用過，通用電氣是最著名的使用戰略規劃的公司，它每年從1月3日到12月6日進行戰略規劃。勞倫茲和範塞爾曾這樣評論另一家大型多元化跨國公司的戰略規劃："到了6月中旬，最高管理層都已經為公司戰略和目標準備好了詳盡的陳述。"（1977:31）人們會看到這樣的畫面：在6月14日晚上11點，執行官們還圍坐在桌旁，為完成他們的戰略規劃而拼命工作。
對體系的分類
把所有這些總結到一起，你就會得到一個全面的戰略規劃模式。但是這個模式能夠進行分解嗎？圖3-4所示的是這個模式主要的構成部分—四種體系：目標體系、預算體系、戰略體系以及程序體系。圖中有一條自上而下的粗線，它代表了制定計劃的"分界線"。
資料來源：Mintzberg,1994.
一邊是行動規劃類的戰略和程序，它們和事前的決策相關，目的是促進行動。另一邊是績效控制類的目標和預算，它們是用來在事後評價行為效果的。
這個全面展開的模式告訴我們：目標推動了戰略的制定，又促進了程序的運作，同時為了實現對組織的控制，目標又會影響預算。績效控制和行動規劃這兩大類之間似乎有著某種聯繫，問題是這種聯繫是否真的存在，如果這種聯繫不存在，那麼"戰略規劃"還能簡單地歸結為績效控制類常見的"數學陣"，還能作為行動規劃類臨時決策的資本預算嗎？
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。
對體系的分類
把所有這些總結到一起，你就會得到一個全面的戰略規劃模式。但是這個模式能夠進行分解嗎？圖3-4所示的是這個模式主要的構成部分—四種體系：目標體系、預算體系、戰略體系以及程序體系。圖中有一條自上而下的粗線，它代表了制定計劃的"分界線"。
資料來源：Mintzberg,1994.
一邊是行動規劃類的戰略和程序，它們和事前的決策相關，目的是促進行動。另一邊是績效控制類的目標和預算，它們是用來在事後評價行為效果的。
這個全面展開的模式告訴我們：目標推動了戰略的制定，又促進了程序的運作，同時為了實現對組織的控制，目標又會影響預算。績效控制和行動規劃這兩大類之間似乎有著某種聯繫，問題是這種聯繫是否真的存在，如果這種聯繫不存在，那麼"戰略規劃"還能簡單地歸結為績效控制類常見的"數學陣"，還能作為行動規劃類臨時決策的資本預算嗎？
本文摘自《戰略歷程》
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。