王者誕生（4）

　　之前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規範的投資銀行業突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行抛棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根士丹利首先參與了惡意收購活動。當時摩根士丹利代表其加拿大的國際鎳鉻公司（INCO）參與了惡意收購當時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根士丹利的惡意收購意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用"白衣騎士"（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以擡高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反託拉斯訴訟。在高盛公司和"白衣騎士"聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB的股東們手中的股票則上漲了100%。

　　從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購鬥爭中，首先是摩根士丹利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。INCO和ESB之間的鬥爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗，同時也是高盛公司在這方面好運來臨的吉兆。當時美國金融市場上人們認為高盛公司是具備實力、呈上升狀態、能和不同規模的公司並肩戰鬥的企業。因為仿佛在突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購的恐懼達到了頂點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為他們的合作伙伴。當然，剛開始的一段時間裡，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。1976年7月，阿茲克石油公司受到了惡意收購的攻擊，但是他們起初對高盛的服務絲毫不感興趣，自己請來了律師並初步控制了事態。

　　弗里德曼建議他們重新考慮一下自己的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說："我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們。於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透彻的事情，但是得到的回答是我們不需要你們的服務。我們說明天我們還會回來。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待訊息。"最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。參與惡意並購使摩根士丹利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，即拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受到惡意收購企圖攻擊的公司。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是僞善行為，目的是引人註目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。

　　

本文摘自《金融之巅》

---

　　 本書講解了美國五大投資銀行的興衰歷史，從衆多的案例和史實中分析了金融行業的方方面面，是一部宏大的行業發展史詩作品。盡管由於2008年的金融危機導致美國的幾大頂級投行在理論上已經不复存在，但很顯然，投行業不但仍然存在，並且正在以更加穩健的步伐向前發展。如果能夠回頭把美國的幾大頂級投行從建立到2008年金融危機爆發這一段歷史系統地梳理一遍，無疑是有理論意義和實踐意義的。因為只有認真的審視美國頂級投行歷史上興衰起伏的點點滴滴，投行業在未來的發展才能做得更好，甚至對於我國的投行業發展也是有借鑒意義的。實際上，美國的金融行業在過去一百多年的歷史中，一直都是在不斷地總結、修正和完善中前行的，今天的投行業也概莫能外。