第10節：向經營要利潤（10）

　　但當他看到我肯定的態度後，便持著半信半疑的態度向我請教提高生產效率的方法。首先我建議他通過獵頭聘請5名管理人員進公司，組成一個新管理團隊。之所以要一下聘請5個人，是因為單獨聘請一個人很容易被原來的管理班子同化，這也就失去了引進人才改革效果的意義。

　　在新聘請的生產經理上任後，我為他提供的第一條建議就是抓產能。要改善供不應求的局面就一定要把產能抓起來，否則生產上根本來不及。其中有一個很好的方法就是在生產部門內搞生產競賽。獲得競賽的第一名，獎金一定要豐厚，這樣才有吸引力。該方案一出台，所有的工人都為了能得到豐厚的獎金而努力地加班加點想辦法來贏得競賽。比賽的結果很出乎總經理的意料，最高的產能達到了每工時32圈！於是，經過此次競賽，該生產部門原來的生產標準指標由10圈重新定到了25圈，原來無法按時交貨的問題也迎刃而解了。生產效率提高了，工人的付出自然也會相應的增加，為了使員工從內心裡找到平衡感，公司可以適當地提高一線生產工人的底薪，調高獎勵基數，加快提高生產產能。

　　一段時間過後，該企業遭遇了國家電力系統變革，企業的訂單一下子減少了很多，生產線上出現了工人閑置的情況。於是，該企業經營管理者決定讓車間工人放慢生產節奏，以緩解供大於求、訂單不足的狀況。這個決策十分糟糕，它使得本來十分緊凑的生產線被瞬間打回原形，還原了企業生產的低效率狀態。其實，企業本不必要做出如此調整，越是在低迷的經濟環境下，企業越應該保持原有的高效率生產。在合理的生產計劃內，閑置出來的員工可以去維修機器、改善現場工作環境，甚至調到別的工作崗位上，但不能再回到低效率中去。另外，為了避免造成公司人員流失，公司可以讓工人參加生產技能的培訓和生產知識的學習等，以提高員工素質，為日後發展做準備。

　　由此看來，裁剪人員富餘部門的時候要註意的問題有很多，更要意識到一旦把人員減下來就不能輕易地再加回去。這是因為原本一個人的工作效率很高，兩個人的時候就會分擔部分壓力，每個人的工作效率就會降低。當人員越來越多的時候，所有人的工作積極性都變得大不如從前了，一旦資源分配失調或管理失控，就會出現“三個和尚沒水吃”的局面了。

　　【總結】

　　（1）公司在抓銷售的時候一定要關註相關服務部門的匹配度。

　　（2）決策一旦產生，作為決策者就需要首先考慮取舍的關係。

　　（3）要對與決策相關聯的問題作充分思考，使決策能更加接近準確性。

　　

本文摘自《向經營要利潤》

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　　 本書作者史永翔，是國內著名的財務和管理培訓專家，曾任多家著名外企財務總監和總經理等職務。本書根據史永翔著名培訓課程《YTT利潤決策特訓營》的內容編寫而成，旨在教會大家如何從戰略、營銷、績效三個方面快速提升利潤。作者從經營思維、盈利模式、“產品定位+品牌定位”、如何避免“被競爭”、投資融資五個方面，詳細介紹了現金流管理、庫存管理、應收賬款管理、戰略發展、股東利潤、銷量提升、價格和利潤、多元化、盤活資產、與客戶合作、產品規劃與市場份額等30個問題的解決思路和方法。
　　本書中所講的30個企業案例是真實的，提供的解決方案已被驗證是可落地、可執行的。案例中的企業採納了這些方法後均取得了非常明顯的效果。相信 這些案例可為董事長、總經理、創業者、財務總監、財務經理、企業經理人等搞通企業經營、創造高利潤，提供思路和方法。